LECTURE NOTES

0624M-Information Technology Valuation

LECTURE NOTES

Make The Right Decisions


LEARNING OUTCOMES

LO 5: Mahasiswa mampu menjelaskan konsep dan teknik analisis keputusan yang tepat

dengan Prioritasian dan Keselarasan

OUTLINE MATERI :

1. Pendahuluan

2. Konteks manajemen untuk membuat keputusan yang tepat

3. Elemen keputusan tepat

4. Membuat keputusan yang tepat: Dua praktek NIE

5. Praktek prioritas

6. Proses penyelarasan

7. Membuat keputusan yang tepat dengan prioritas dan keselarasan

8. Membuat keputusan yang tepat

9. Simpulan


ISI MATERI

PENDAHULUAN

Sesi ini memperkenalkan Prioritas dan Keselarasan praktik NIE yang memungkinkan dan

mendukung pengambilan keputusan manajemen tentang investasi TI baru dan alokasi sumber

daya TI yang sudah ada. Tujuan dari pengambilan keputusan Prioritas dan Keselarasana

adalah:

Untuk memberikan manajemen pandangan yang lengkap dari investasi baru dan

anggaran light-on alternatif dan menunjukkan bahwa anggaran alternatif memiliki

dampak bottom-line yang lebih tinggi atau mengontrol belanja TI secara lebih efektif.

Terlibat sepenuhnya manajemen bisnis dan TI bersama-sama dalam membuat

keputusan investasi TI.

Pemrioritasan melihat alternatif pengembangan TI baru dan memperingkatkan mereka

dengan dampak bisnis. Keselarasan melihat ada kegiatan TI dan menilai efektivitas mereka

untuk mendukung bisnis.

Yang mendasari filsafat pengambilan keputusan adalah bahwa sumber daya perusahaan

dikhususkan untuk TI terbatas . Sebagai konsekuensinya , pilihan harus dibuat antara

alternatif, perusahaan tidak memiliki cukup sumber daya untuk melakukan segala sesuatu ,

sehingga pilihan harus dibuat untuk yang hal-hal akan didanai dan mana hal-hal yang akan

tidak . Ini adalah titik penting . Masalahnya adalah untuk memilih di antara alternatif yang

diinginkan yang ada dalam portofolio proyek, dan biaya ooperasional yang berjalan.

Salah satu tujuan utama dari Pemrioritasan dan Keselarasan pengambilan keputusan, adalah

sebagai alat pendukung untuk memberikan manajemen satu pandangan lengkap dari

anggaran investasi baru dan lights-on alternatif dan menunjukkan alternatif yang memiliki

dampak bottomline lebih tinggi atau kontrol belanja TI secara lebih efektif . Tujuan utama

kedua adalah agar manajemen bisnis dan manajemen TI bersama-sama sepenuhnya terlibat

dalam melakukan investasi keputusan TI . Satu hasil yang diinginkan adalah , seperti yang

kita dinyatakan dalam sebelumnya dalam pembahasan Tujuan dan Prinsip , bahwa " bisnis


dan manajemen TI memiliki kesamaan , konsensus melihat untuk peran TI untuk mencapai

tujuan bisnis strategis . " mereka ber partisipasi dalam proses pengambilan keputusan ,

menggunakan Prioritas dan Alignment, merupakan bagian yang besar untuk mencapai tujuan

tersebut. .

KONTEKS MANAJEMEN UNTUK "MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TEPAT"

Keterjangkauan dan Dampak adalah kunci untuk membuat keputusan yang tepat tentang

investasi baru dan anggaran biaya lights-on berkelanjutan (lihat Exhibit 8.1).Pemrioritasan

dan Keselarasan dan terjadi di seluruh Rantai Nilai Strategi -to - Bottom-Line . disini

diperkenalkan pertanyaan dasar tentang keterjangkauan TI dan dampaknya :

Pertanyaan keterjangkauan

Apa kita mampu mengeluarkan biaya untuk TI ?

Bisakah kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu ?

Bisakah kita memindahkan biaya untuk mendukung proyek-proyek yang dibutuhkan ?

Pertanyaan dampak

Apakah kita berinvestasi sumber daya TI di tempat yang tepat ?

Apakah strategi bisnis kita mendorong tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-

line?

Apakah kita mendapatkan dampak bottom-line , dan nilai yang memadai , dari aset TI dan

sumber daya saat ini ?

Apakah kita menyeimbangkan investasi strategis dan taktis ?

Jawaban didasarkan pada penilaian total portofolio komprehensif pengembangan dan proyek

peningkatan ( prioritas ) dan anggaran lights –on ( alignment) . Pertanyaan-pertanyaan kunci

adalah apakah Pilihan investasi pengembangan TI, membuat naluri bisnis dan apakah

anggaran lights –on adalah cara terbaik untuk menghabiskan keterbatasan dana untuk TI


Manfaat samping termasuk memberikan pandangan umum kepada tim manajemen dari semua

Proyek TI berlangsung, karena portofolio pengembangan menampilkan set lengkap proyek,

dengan koneksi ke strategi bisnis dan tujuan. Manfaat kedua adalah untuk membuat tugas

sumber daya kurang dari proses politik atau menanggapi Manajer paling vokal, dan lebih dari

proses manajemen tim gabungan.


ELEMEN KEPUTUSAN TEPAT

Keputusan tentang strategi , rencana , dan anggaran , di mana alokasi sumber daya adalah

hasil kunci, terjadi di seluruh proses manajemen dalam Rantai Nilai Strategi - to- Bottom-

Line. Dalam semua kasus ini , manajemen harus memutuskan antara alternatif dan memilih

"yang terbaik " penggunaan sumber daya perusahaan . Keputusan strategis menentukan

pilihan strategi dan penggunaan TI untuk memenuhi strategi-strategi . Keputusan selama

perencanaan tahunan menentukan proyek yang akan dilakukan dan komponen anggaran lights

–on yang harus didukung dan digunakan dalam operasional . Keputusan tentang anggaran

menentukan persis berapa banyak harus dikeluarkan dalam proyek dan lights -on .

Kemungkinan Hasil meliputi:

Pengembangan Asuransikan tingkat tinggi dukungan strategi

Proyek Membuat kasus bisnis yang lebih kuat

Minimalkan dan / atau mengurangi risiko bisnis dan teknis

Keseimbangan portofolio proyek secara keseluruhan

Proyek Investasi di aplikasi berbasis pada niat strategis

Peningkatan Investasi di aplikasi berkinerja baik

Keseimbangan portofolio proyek secara keseluruhan

Lights -On Mengeluarkan aplikasi yang berkinerja buruk

Mengurangi dukungan aplikasi yang kurang dimanfaatkan

Memahami di mana biaya yang , dan kontrol mereka

Sementara Prioritas dan Keselarasan menyoroti hasil ini , keputusan akhir terjadi dalam

konteks proses manajemen digambarkan dalam istilah generik dalam Exhibit 8.3 .


Sumber : Benson(2004,p.133)

Anggaran menentukan pengeluaran lights -on dan keseluruhan proyek- proyek . Rencana

proyek tahunan menentukan pemilihan proyek yang akan dilakukan , berdasarkan faktor-

faktor seperti penjadwalan , keterampilan yang tersedia , dan sequencing diperlukan . strategis

rencana menentukan arah dasar untuk proyek-proyek pembangunan dan infrastruktur

bangunan .

Tapi tujuan keseluruhan keputusan yang tepat adalah untuk memastikan bahwa anggaran

lights -on dan anggaran proyek berada pada tingkat yang tepat dan bahwa pilihan dalam

anggaran lights -on dan anggaran proyek mendukung arah strategis perusahaan. Keputusan

tepat harus memimpin perusahaan ke dalam Peningkatan Zona TI, dimana pengeluaran TI

secara efektif dikendalikan dan dampak bottom-line TI ditingkatkan. lihat Exhibit 8.4



Penggunaan Niat Strategis

Membuat keputusan yang tepat sebagian besar didasarkan pada koneksi ke niat strategis.

Bab-bab sebelumnya menetapkan pentingnya niat strategis; di sini, kita menerapkannya dalam

prioritas dan alignment. Exhibit 8.5 memberikan contoh niat strategis bagi perusahaan

tertentu. Ini kemudian akan diterapkan untuk Prioritas dan Keselarasan.



Penggunaan Penilaian Prioritas dan Keselarasan

Konteks untuk " Membuat keputusan yang tepat " adalah alokasi sumber daya . Untuk

Prioritas, sumber daya yang dialokasikan untuk proyek-proyek TI baru . Untuk Alignment,

yang sumber daya anggaran lights -on dialokasikan untuk aplikasi , infrastruktur , jasa , dan

komponen pengelolaan kegiatan TI perusahaan yang ada . Sumber daya dapat dana , staf , atau

keduanya . Dalam kedua kasus , gagasan tentang keputusan yang tepat adalah mengarahkan

alokasi sumber daya yang terbatas untuk proyek ( Prioritas ) atau lights -on anggaran (

Penyelarasan ) yang memiliki potensi dampak bottom-line terbesar. Sejumlah faktor masuk ke

dalam penilaian yang mendukung keputusan tersebut , seperti risiko , kualitas , tingkat

layanan , metrik kinerja , dan status teknologi (misalnya , usang , tidak didukung ,dll ) . The

Prioritas dan Keselarasan praktek menawarkan banyak pilihan untuk keputusan Faktor-faktor


yang akan disertakan dalam proses, agar sesuai dengan persyaratan manajemen alokasi

sumber daya keputusan tim . Selanjutnya , kerangka keputusan yang tepat menekankan

manajemen bisnis yang luas partisipasi dalam proses pengambilan keputusan dan menerapkan

portofolio yang mencakup 100 persen dari pengeluaran TI , mewakili kedua perkembangan

baru dan anggaran lights -on yang sedang berlangsung. Jika proyek-proyek atau lights -on

item alternatif begitu kuat bahwa sumber daya yang terbatas ditentukan tidak memadai , tim

manajemen dapat meningkatkan tandon sumber daya yang tersedia . Kerangka keputusan

yang tepat mengasumsikan bahwa TI bersaing untuk sumber daya, terhadap setiap

penggunaan lainnya yang mungkin menggunakan sumber daya perusahaan.

Ketika dihadapkan dengan kumpulan proyek yang , bersama-sama , memberikan potensi

dampak bottom-line yang luar biasa, tim manajemen harus mampu membandingkan terhadap

tuntutan lain pada sumber daya . Ini adalah sangat penting pendekatan aspek Keputusan

Tepat/ Hasil Benar .

Keputusan yang tepat : Pengembangan dan Peningkatan

Pertimbangkan satu set investasi TI yang diusulkan untuk sebuah perusahaan manufaktur .

melalui proses perencanaan , satu set requirements2 TI strategis telah diidentifikasi . itu

organisasi bisnis , dengan bantuan dari organisasi TI , telah menghasilkan satu set proyek

yang diusulkan berdasarkan persyaratan TI strategis. proyek-proyek ini yang diajukan sebagai

titik awal untuk rencana proyek tahunan . setiap proyek memiliki kasus bisnis didefinisikan

dan diterima . Menggunakan instrumen dan proses Prioritas Practice ( dijelaskan di bawah ) ,

setiap proyek dinilai berdasarkan niat bisnis strategis . Perusahaan ini juga telah memilih

untuk menilai risiko untuk sukses terkait dengan masing-masing proyek . Dalam hal ini ,

nomor Risiko yang lebih tinggi berarti resiko yang lebih rendah dan potensi tinggi untuk

sukses . Exhibit 8.6 menunjukkan proyek diurutkan dalam bottom-line Dampak urutan . ini

urutan hasil penilaian terhadap setiap proyek bisnis strategis niat . Pameran ini juga

menunjukkan hasil penilaian risiko . Dalam hal ini , perusahaan telah memilih untuk

menggabungkan semua kategori penilaian risiko menjadi satu tunggal nomor. Semakin tinggi

angkanya , semakin tinggi risiko . Kolom Ketergantungan mengidentifikasi proyek-proyek

yang memiliki saling ketergantungan . Kolom Portofolio menunjukkan klasifikasi portofolio

bisnis . Exhibit 8.7 grafis menampilkan hasilnya , menunjukkan Risiko ( jumlah yang lebih


tinggi berarti risiko yang lebih rendah , potensi yang lebih besar untuk sukses ) , Bottom- Line

Dampak , dan Biaya ( ukuran gelembung ) .


Sumber : Benson(2004,p.136).

Dengan ini , manajemen dapat mendiskusikan proyek apa yang termasuk dalam rencana

proyek tahunan . Dengan asumsi bahwa sumber daya yang tersedia tidak akan mencakup

semua proyek , beberapa proyek perlu ditunda

Exhibit 8,8 menampilkan proyek-proyek dalam tampilan portofolio . Ini memberikan

manajemen wawasan investasi relatif dalam kategori portofolio tertentu seperti strategis atau

bisnis infrastruktur .


Keputusan yang tepat adalah proses manajemen menilai proyek terhadap niat bisnis strategis

untuk dampak bottom-line , risiko , dan faktor lainnya .Proses itu memungkinkan tim

manajemen secara holistik mempertimbangkan semua kemungkinan dan memilih orang-orang

terbaik bagi perusahaan , berdasarkan seluruh pertimbangan termasuk dalam penilaian . Hasil

Prioritas itu sendiri bukanlah keputusan akhir tentang proyek . Prioritas adalah bagian dari

proses pengambilan keputusan yang menciptakan rencana proyek dari daftar calon proyek .

Latihan Prioritas memberi manajemen alat untuk membuat keputusan .Prioritas berkaitan


dengan proyek setelah mereka telah dikembangkan dan kasus bisnis telah disiapkan ; itu tidak

membantu dalam mengembangkan proyek-proyek baru untuk memenuhi kebutuhan bisnis .

Apakah proyek " baik " yang diperlukan , dan apakah mereka dapat dibuat , adalah masalah

perencanaan. Selain itu , prioritas tidak dengan sendirinya meningkatkan kasus bisnis dari

proyek . ( Lihat bagian tentang " Implikasi untuk Kasus Bisnis "di bawah . )

Keputusan yang tepat: Anggaran Lights-On

Keputusan yang tepat untuk anggaran lights-on adalah proses manajemen yang meneliti

strategi investasi untuk setiap item baris dalam anggaran. dua pertanyaan diminta. Pertama,

adalah tingkat dukungan anggaran yang tepat untuk aplikasi? Sebagai contoh, jika biaya

terlalu tinggi untuk penyelarasan / kualitas aplikasi, maka aplikasi mungkin ditinggalkan, atau

level support berkurang. kedua, haruskah aplikasi diganti melalui outsourcing, akuisisi, atau

desain / development (pembangunan)?

Pertimbangkan sebuah perusahaan yang telah diklasifikasikan anggaran lengkap lights-on ke

empat kolam aset dasar: aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen. Klasifikasi ini

menyumbang semua biaya TI selain proyek-proyek (pembangunan dan peningkatan). Setiap

tandon aset ini kemudian digambarkan dalam satu set item baris yang membentuk kolam aset.

Misalnya, untuk aplikasi, setiap item baris adalah aplikasi terpisah yang menggunakan

perusahaan.

Pada contoh berikut , tim kepemimpinan bisnis menjelajahi strategi investasi untuk aplikasi .

Tim kepemimpinan bisnis telah menilai setiap aplikasi untuk penyelarasan ( sambungan ke

niat strategis ) , tingkat layanan dan kualitas , dan intensitas penggunaan. Exhibit 8.9

menunjukkan aplikasi bersama-sama dengan biaya tahunan dan penilaian. Keselarasan

hubungan dari setiap aplikasi untuk bisnis niat strategis. Intensitas Penggunaan menunjukkan

berapa banyak aplikasi yang digunakan dalam perusahaan dan bagaimana pentingnya untuk

pengguna . Tingkat layanan dan Kualitas menunjukkan ketersediaan , keandalan, fungsi , dan

sebagainya . Biaya dipisahkan menjadi biaya operasional ( misalnya , datacenter dan

infrastruktur ) dan pemeliharaan /biaya dukungan ( misalnya , personil yang ditugaskan untuk

menjaga setiap aplikasi yang berjalan ) . Deskripsi praktek Keselarasan kemudian dalam bab

ini menjelaskan proses manajemen dan template yang digunakan dalam penilaian ini .




Dalam exhibit 8.10, digambarkan Biaya Alignment, Kualitas, dan Personil bersama-sama

dalam rangka untuk memeriksa apakah alokasi personil yang tepat. mengingat Penyelarasan

dan Kualitas setiap aplikasi. Manajer dapat melihat langsung tingkat pengeluaran untuk setiap

tingkat kualitas dan untuk setiap tingkat dukungan niat strategis, dan mulai menyusun

pertanyaan tentang mengapa uang dibelanjakan di beberapa daerah (misalnya kualitas rendah,

dukungan niat strategis rendah) dan tidak di daerah lain (dukungan niat strategis yang tinggi,

misalnya).

Mengambil analisis ke tingkat lain, kita dapat melihat kombinasi strategis keselarasan dan

kualitas, misalnya, untuk membantu tim kepemimpinan bisnis mengidentifikasi realokasi atau

ditinggalkan peluang khusus dalam anggaran Lights-on. Lima strategi investasi menangani

aplikasi yang jatuh di berbagai keselarasan / pasangan mutu (lihat Exhibit 8.11).


Dengan memeriksa kombinasi keselarasan dan kualitas untuk setiap aplikasi, manajemen

dapat melakukan keputusan khusus investasi, berdasarkan bottom-line berdampak pada bisnis,

tentang di mana lights-on rupiah harus ditingkatkan, di mana pengeluaran dapat dikurangi,

dan di mana investasi akan memiliki dampak terbesar pada bisnis. Lihat Exhibiti 8.12.

Catatan bahwa ini secara langsung mendukung tujuan kita secara keseluruhan pengendalian

pengeluaran biaya TI dan meningkatkan (dan memaksimalkan) dampak bottom-line. Ini

adalah melalui realokasi tersebut atau keputusan ditinggalkan bahwa kita dapat meningkatkan

kinerja keseluruhan anggaran lights-on.. Kita menyoroti hanya dua kemungkinan di sini;

antara lain meliputi dukungan tambahan untuk aplikasi yang berada dalam krisis, tetapi juga

tinggi keselarasan, dan karena itu layak perbaikan. Personil saat ini stabil kategori noncritical

(calon mungkin untuk realokasi) dapat menunjuk aplikasi dalam krisis.

Secara keseluruhan, tim kepemimpinan bisnis, dalam melihat aplikasi lengkap tandon aset,

dapat menentukan bagaimana baiknya anggaran lights-on dilakukan. Sebagai contoh, Exhibit

8.13 menunjukkan keselarasan relatif dari semua item baris; ini menunjukkan nilai relatif

jumlah lights-on dalam dukungan langsung niat bisnis strategis.


Seperti dalam prioritas, Lightson yang keselarasan dan keterpaduan penilaian proses tidak

membuat keputusan. Tim Kepemimpinan bisnis melakukan hal ini, menggunakan alat dan

penilaian yang disediakan.

MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TEPAT : DUA PRAKTEK NIE

Bagian ini menjelaskan rincian dari dua praktek pengambilan keputusan : Pemrioritasan -

Keselarasan dan deskripsi ini menekankan langkah-langkah yang diikuti dan partisipasi tim

manajemen . Masing-masing dijelaskan secara berdiri sendiri ; yaitu , dapat

diimplementasikan oleh perusahaan tanpa memerlukan Praktek NIE yang lain atau unsur-

unsur lain dari Rantai Nilai Strategi -to - Bottom-Line . Setiap praktek memungkinkan tim

manajemen untuk mengontrol belanja TI ( dengan menetapkan batasan pada jumlah yang

terjangkau yang dapat dibelanjakan untuk TI ) dan meningkatkan TI bottomline dampak (

dengan memilih proyek terbaik atau item baris paling produktif dalam lights -on budget . )

Praktek Pemrioritasan dan Keselarasan yang baik mengantisipasi bahwa manajer bisnis akan

melakukan penilaian . Idealnya ,adalah pendekatan yang terbaik dan paling efektif .Namun,

beberapa perusahaan tidak dapat melakukan hal ini pada awalnya . Kita berurusan dengan

masalah di Model Kematangan dimana kematangan organisasi merupakan faktor kunci dalam

menentukan seberapa baik proses NIE sedang dilakukan.


Sebagai masalah praktis , perusahaan dapat keseluruh tahapan. Kebanyakan tergantung

pada politik internal dan hubungan dengan kelompok manajemen bisnis , dan berapa banyak

perubahan yang mungkin dalam proses dan peran manajemen . selama beberapa perusahaan

siklus anggaran dan perencanaan , kita telah melihat kemajuan sebagai berikut :

1 . Manajer TI atau manajer bisnis melakukan penilaian secara individual

2 . Manajer TI dan manajer bisnis melakukan penilaian bersama-sama

3 . Grup Manajemen Bisnis melakukan penilaian sebagai sebuah kelompok

4 . Grup Manajemen Bisnis melakukan penilaian secara individual

Deskripsi praktek Prioritasan dan Keselarasan di bawah jawaban pertanyaan " Yang

melakukan penilaian " dengan jawaban di atas.

PRAKTEK PRIORITASAN

Prioritasan berbasis bisnis adalah alat untuk menilai dampak bottom-line dari Proyek TI dan

menugaskan sumber daya yang paling berharga. Ini menjawab pertanyaan mendasar

manajemen: Bagaimana perusahaan membuat keputusan investasi teknologi, dan bagaimana

bisa itu mengembangkan konsensus manajemen bisnis di mana investasi tersebut harus

dilakukan?

Perusahaan ingin mengalokasikan sumber daya yang terbatas (rupiah, orang, waktu, dan

perhatian manajemen) untuk inisiatif yang akan menghasilkan keuntungan terbesar untuk

perusahaan . Saat ini ada beberapa metode prioritasan yang digunakan dalam TI ,

yaitu menentukan apakah proyek-proyek individu berkontribusi terhadap perusahaan yang

keuangan atau strategi sukses . Manajemen menghadapi sejumlah serius pertanyaan tentang

bagaimana ia menugaskan sumber daya TI :

Apakah investasi TI erat dengan niat strategis ?

Apakah perusahaan menempatkan sumber daya TI ke daerah yang paling berharga

bagi perusahaan ?

Apakah ada kemitraan antara TI dan manajemen bisnis untuk membuat IT keputusan ?


Apakah manajemen perusahaan memahami di mana sumber daya investasi TI akan

pergi?

Apakah investasi TI dijelaskan dalam istilah bisnis ?

Langkah berikutnya adalah mengembangkan proses - dan , yang lebih penting , filosofi -

yang menganut prinsip-prinsip berikut :

Dampak bottom-line didasarkan pada perkiraan dampak inisiatif strategis pada niat (

yang dapat mencakup perhitungan ROI sebagai salah satu komponen )

Manajemen bisnis bertanggung jawab untuk menilai dampak bottom-line dari Inisiatif

TI

Bisnis manajer harus memahami sepenuhnya dampak bisnis dari semua Inisiatif TI ,

tidak hanya orang-orang di daerah mereka

Investasi yang dinilai secara individual , tetapi diprioritaskan sebagai satu set lengkap

di unit bisnis

Investasi dijelaskan dalam istilah bisnis , menangani masalah bisnis , kebutuhan bisnis

dan risiko , dan laba atas investasi .

Praktek Prioritasan berfokus pada menilai nilai bisnis , dalam hal dampak bottom -line , dari

investasi TI yang diusulkan . Pada permukaannya , Prioritasan mengarah pertanyaan

sederhana : Manakah dari investasi TI yang diusulkan menyediakan kembalian paling besar ke

perusahaan , ketika dinilai oleh mereka dimaksudkan berdampak pada niat strategis? Dalam

istilah praktis , ini adalah masalah jauh lebih rumit , membutuhkan jawaban atas pertanyaan-

pertanyaan lain, seperti apa yang dinilai, yang menilai , terhadap apa , seberapa sering , dan

bagaimana sumber daya yang ditugaskan ? pertanyaan ini terjadi di seluruh Rantai Nilai

Strategi -to - Bottom-Line . Lihat Exhibit i8.14



Di masa lalu , perusahaan telah disamakan kembali dengan ROI , yang membatasi bagian

bawah - penilaian dampak line untuk keuangan ( dan , dalam banyak kasus , dipertanyakan )

pembenaran. Dalam Kanan budaya Keputusan / Hak Hasil , kembali tidak hanya mencakup

pembenaran keuangan tetapi juga potensi dampak investasi pada perusahaan itu niat strategis.

Ikhtisar proses

Dalam bentuk yang paling sederhana , Prioritas melibatkan manajer bisnis suatu perusahaan

dalam menilai dampak bottom-line inisiatif TI yang diusulkan menggunakan tolok ukur yang

sama untuk setiap proyek . Penilaian risiko juga dapat dimasukkan dalam penilaian. Hasilnya

adalah peringkat prioritas proyek dengan manajemen yang rasional dapat mengalokasikan

sumber daya untuk inisiatif nilai tertinggi .

Mekanisme , proses melibatkan lima langkah :

1 . Pertama , proses melibatkan manajer senior dalam menentukan niat strategis untuk

perusahaan, menetapkan bobot relatif untuk kepentingan masing-masing dan datang ke

sebuah konsensus tentang definisi dan timbangan dengan yang proyek TI akan dinilai .

Melalui konsensus ini langkah, manajer senior dapat yakin interpretasi konsisten niat


strategis , sementara sinyal organisasi yang inisiatif TI akan dinilai secara adil , konsisten ,

dan dari perspektif perusahaan .

2 . Semua proyek TI dijelaskan dalam istilah bisnis dengan cara yang konsisten pendek ,

memberikan gambaran sumber tunggal untuk semua inisiatif TI yang diusulkan. Sponsor

bisnis dari setiap proyek bertanggung jawab untuk deskripsi ini . dalam hal ini cara ,

perusahaan memiliki lengkap , pandangan berorientasi bisnis dari inisiatif TI . Perhatikan

bahwa proses ini membutuhkan pendek , " satu - pager " deskripsi setiap proyek .

Seringkali , perusahaan menemukan bahwa penciptaan ini satu - pager , menempatkan

bersama sebagai portofolio lengkap , adalah sisi manfaat penting untuk melakukan

prioritizations . Sebagai contoh, salah satu CEO mengatakan bahwa ini saja lebih dari

dibenarkan usaha , karena secara substansial meningkatkan tim manajemen nya

pemahaman tentang TI dan apa yang dimaksudkan untuk mencapai untuk bisnis.

3. Menggunakan skala sebab -akibat yang ditetapkan untuk masing-masing tujuan strategis ,

manajer menilai dampak diprediksi setiap inisiatif pada masing-masing niat strategis.

Manajer akan mencari hubungan sebab -akibat antara proyek dan niat strategis : Jika kita

melakukan proyek ini , apa dampak yang akan ditimbulkan pada masing-masing niat

strategis kami ? Setiap manajer harus menilai semua proyek . langkah ini menghasilkan

pemahaman yang luas dalam manajer bisnis dari semua inisiatif TI , bagaimana mereka

berhubungan di semua bagian dari bisnis , dan dampaknya terhadap intentions.4 strategis

Sebagai contoh sederhana ditunjukkan di sini , masing-masing inisiatif adalah dinilai untuk

dampak pada tujuan strategis ( kolom Impact . ) Selain itu , setiap inisiatif berperingkat

untuk bisnis dan risiko teknis , dan sumber daya diperlukan diidentifikasi . Dalam hal ini ,

perusahaan percaya bahwa sumber daya scarcest adalah staf TI profesional , bukan rupiah .

4. Dalam forum bersama , manajer menilai meninjau semua penilaian. Hal ini memungkinkan

untuk diskusi terbuka penilaian yang berbeda dan konsensus selanjutnya

pengembangan prioritas yang dihasilkan .

5. IT mengembangkan rencana proyek yang diusulkan berdasarkan prioritas , keterbatasan

sumber daya , dan dependensi penjadwalan .


Hasil

Hasil keseluruhan adalah pemahaman across-the -board dari TI usaha lengkap , dampaknya

terhadap niat strategis, dan sumber daya yang diperlukan untuk bergerak maju .Yang paling

penting , proses yg menimbulkan perubahan dalam pengelolaan mendasari budaya tentang IT .

IT menjadi satu set inisiatif bernilai tinggi , berfokus pada niat strategis bisnis , manajemen

bisnis dengan buy-in dari bisnis dampak upaya IT . ( Hasil ini dibahas pada bagian kanan

Keputusan : Pengembangan dan Peningkatan di atas ) Dengan penilaian portofolio ini , .

yang menunjukkan nilai keseluruhan , biaya , dan risiko , tim manajemen dapat membuat

keputusan . Memprioritaskan inisiatif TI didasarkan pada koneksi sebab–akibat antara inisiatif

TI dan tujuan strategis. Kami mengajukan pertanyaan spesifik :

Jika kita berinvestasi dalam inisiatif TI ini , apa yang akan menjadi efek diprediksi pada

masing-masing niat strategis perusahaan ? Sebagai contoh, jika inisiatif TI pelanggan sistem

informasi , maka dampaknya diharapkan pada pengurangan biaya mungkin minor ; pada

pemasok pilihan , mungkin tidak ada ; tetapi pada Kemampuan Akuisisi , yang dampak

mungkin komponen utama dari apa yang diperlukan untuk memperoleh dan mengintegrasikan

sebuah perusahaan baru . Prioritas dilakukan melalui penilaian terstruktur yang melaksanakan

logika yang dijelaskan di atas . Exhibit 8.15 menunjukkan penilaian spesifik yang diusulkan

sistem informasi pelanggan , terhadap niat strategis. Dengan melakukan penilaian semacam

itu untuk seluruh portofolio inisiatif TI dan menerap-kan tes yang sama untuk setiap inisiatif

TI , penilaian dapat dibandingkan , yang akan menghasilkan portofolio rank - memerintahkan

. Ini adalah portofolio rank - memerintahkan bahwa memungkinkan tim manajemen senior

untuk membuat keputusan tentang alokasi sumber daya . Meskipun contoh ini adalah contoh

sederhana dari praktek Prioritas , dicatat bahwa penilaian terhadap proyek aplikasi yang

ditunjukkan pada Exhibit 8.15 melibatkan manajer dari beberapa departemen bisnis .



Praktek prioritas dapat mencakup aspek keuangan inisiatif seperti sebagai faktor ROI, resiko,

dan bentuk-bentuk yang lebih rumit dari teori pilihan pekerjaan untuk menghitung perkiraan

risiko dan imbalan keuangan. Semua ini diterapkan dalam prioritas proses rank-ordering.

Perhatikan bahwa, dalam prioritas scorecard di atas, niat strategis adalah:

Niat Strategis Bobot

Pengurangan Biaya 25

Supplier Choice 10

Target Pertumbuhan Pasar 10

Kemampuan akuisisi 10

Biaya Pelanggan 20

Standard Practices / Terbaik 10

Peningkatan Kapasitas 5

Mix Product Optimization 10

Berat Total 100


Praktek Prioritas, sementara menggambarkan proses untuk menilai dampak bottom-line dan

menetap-kan departemen sumber daya. juga membantu berkembang budaya manajemen untuk

merangkul prinsip-prinsip ini. sementara hasil praktek adalah peringkat proyek, dampak

jangka panjang adalah perubahan budaya yang menghasilkan pilihan investasi yang mendu-

kung lebih efektif niat strategis perusahaan.

Definisi niat strategis dapat mencakup metrik khusus untuk kinerja pengukuran, target spesifik

dalam jangka waktu taktis dan strategis, dan bobot yang mencerminkan kepentingan relatif

dari setiap intention.5 strategis Menggunakan Faktor Selain Intentions Strategis Proses

prioritas yang diuraikan dalam Informasi asli Economics6 penilaian proyek menggunakan

scorecard standar dengan 10 faktor standar. ini faktor jatuh ke dalam tiga kategori, seperti

yang ditunjukkan pada Exhibit 8.16, yang menggambarkan bagaimana kedua perusahaan

menerapkan kategori-kategori dasar dalam proses prioritas mereka.

Setiap perusahaan yang memberikan bobot untuk setiap faktor; berbeda-beda, misalnya

untuk Perusahaan 1, Faktor A-Return on Investment adalah 30 persen dari total bobot. Untuk

Company 2, Factor Indeks A-Profitabilitas adalah 25 persen dari total bobot.. Perusahaan

harus mempertimbangkan untuk menggunakan faktor-faktor keuangan jika diperlukan selain

niat strategis lainnya sebagai bagian dari proses prioritas. Sementara perusahaan biasanya

hanya menggunakan niat strategis untuk prioritas ( dan keberpihakan ) ,menggunakan faktor-

faktor lain , seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 8.16 ,


.


Penilaian Risiko

Kami mendefinisikan " risiko " sebagai ancaman bagi keberhasilan proyek . Kami

mengecualikan risiko yang terkait dengan tidak menyelesaikan proyek , dan risiko bisnis yang

terkait dengan penerimaan pasar , pelanggan, atau industri hasil proyek. kita berurusan

dengan isu-isu ini sebagai bagian dari niat strategis bisnis bagi perusahaan .

Beberapa perusahaan memilih untuk menggunakan penilaian risiko sebagai bagian dari

prioritas yang proses . Bagi mereka , skor penilaian risiko , di mana jumlah yang lebih tinggi

adalah lebih tinggi risiko , diterapkan terhadap jumlah dampak bottom-line . Perusahaan lain

memilih untuk membuat risiko penilaian yang terpisah dari dampak bottom-line dan

menggunakan alat-alat seperti presentasi portofolio dan grafik gelembung untuk menyajikan


data risiko kepada manajemen . Perusahaan dapat menyesuaikan faktor risiko Ekonomi

Informasi asli dalam saat NIE Prioritas Practice . Asli faktor Ekonomi Informasi

adalah sebagai berikut :

Proyek atau Risiko Organisasi : Tingkat dimana keberhasilan proyek tergantung pada

keterampilan bisnis baru atau belum teruji atau pengalaman . Risiko ini juga

mempertimbangkan sejauh mana organisasi bisnis mampu membawa keluar perubahan

yang diperlukan oleh proyek .

Ketidakpastian definisi : Sejauh mana kebutuhan bisnis didefinisikan dengan baik dan

dipahami dengan baik , dan akurat diterjemahkan ke dalam permintaan untuk fungsi

informasi dan sistem aplikasi .

Ketidakpastian teknis: Sejauh mana proyek tergantung pada teknologi yang belum

teruji, dan sejauh mana perusahaan memiliki pengalaman yang sesuai dalam

merancang dan membangun aplikasi dengan teknologi.

IS Risiko Infrastruktur : Sejauh mana memiliki lingkungan teknis Faktor-faktor yang

diperlukan administrasi data, komunikasi , proyek manajemen , dan pengembangan .

Perusahaan kami telah bekerja dengan telah menambahkan penilaian risiko berikut:

Risiko Teknis : Sejauh mana penggunaan teknologi tertentu mengharuskan manajemen

baru , analitis , atau keterampilan perkembangan . Faktor risiko termasuk apakah

keterampilan yang diperlukan tersedia dari vendor atau dari pasar , dan apakah

pelatihan atau karyawan baru dapat memberikan keahlian teknis yang diperlukan.

Risiko Investasi : Sejauh mana lain , investasi non - proyek yang dibutuhkan untuk

membuat proyek ini berhasil

Manajemen Risiko Proyek : Sejauh mana manajer proyek yang tersedia dan mampu

menangani kompleksitas proyek , baik teknis dan organisasi .

Beberapa perusahaan memilih beberapa faktor risiko dan kemudian berat badan mereka sesuai

dengan keadaan khusus mereka . Sebagai contoh, sebuah perusahaan di komoditas bisnis

memilih teknis , investasi , dan manajemen risiko proyek dan tertimbang manajemen proyek


pada dua kali pentingnya dua lainnya . Ini memungkinkan perusahaan untuk membangun

portofolio risiko untuk digunakan dalam proses prioritas . Implikasi untuk Kasus Bisnis dan

Dokumentasi Proyek Dokumentasi untuk pembangunan atau peningkatan proyek bisnis

kasus dan " satu - pager " untuk prioritas . Format kasus bisnis harus mencakup deskripsi apa

proyek mengharapkan untuk mencapai ke arah masing-masing niat bisnis strategis . Idealnya ,

kasus bisnis proyek juga referensi metrik kinerja yang diharapkan akan terpengaruh . ROI atau

tindakan keuangan terkait merupakan bagian penting dari kasus bisnis serta dan dapat

dimasukkan dalam faktor keputusan yang digunakan dalam prioritas .

Faktor Penentu Keberhasilan : Keputusan Tepat / Hasil benar

Prinsip dalam Prioritas.

Prioritas yang paling langsung mendukung alokasi sumber daya dan prinsip manajemen

sumber daya, dan secara tidak langsung mendukung prinsip Keputusan Tepat / Hasil Benar .

Lihat Exhibit 8.17 .


Niat Strategis ditindaklanjuti : Pengukuran Nilai seperti yang dijelaskan membutuhkan

niat dan skala penilaian strategis yang jelas. Dimana niat strategis yang ada ,

menciptakan skala penilaian kekuatan manajemen untuk berpikir tentang operasional

dan dampak strategis yang dapat digunakan sebagai ukuran . Dimana tidak ada , proses

" menemukan " niat strategis dengan penyaringan hasil perencanaan , keputusan

anggaran , inisiatif bisnis , dan indikator lain dari perusahaan manajemen tenaga

strategi untuk mengembangkan pernyataan niat strategis ditindaklanjuti yang

mencerminkan nilai-nilai bisnis .

Tindakan Terkait Dengan Strategi : Penilaian proyek didasarkan langsung pada niat

strategis perusahaan. Akibatnya , manajemen mengerti kontribusi langsung ( atau

kurangnya ) dari setiap kegiatan yang diusulkan dan dapat memilih mana yang

membawa dukungan terbaik pada niat strategis.

Pemahaman umum Intentions Strategis : Bisnis dan manajer TI mencapai konsensus

tentang arti niat strategis sebagai bagian penting dalam menilai dampak bottom-line .

Selain itu, menciptakan dan menggunakan skala penilaian membutuhkan pandangan

umum dari cara bahwa inisiatif dapat berdampak pada niat strategis , memperkuat

pemahaman tentang arah perusahaan .Pada akhirnya , manajer bisnis dan TI berbagi

pandangan umum dari arah perusahaan .

Alokasi Sumber Daya Berbasis Dampak: Jelas , prinsip ini adalah " sweet spot "

dari prioritas . Menggunakan hasil prioritas , TI dan manajemen bisnis dapat membuat

keputusan sumber daya secara eksplisit didasarkan pada dampak bottom–line.

Sementara faktor-faktor lain dianggap juga ( ketersediaan keterampilan , organisasi

kesiapan , saling ketergantungan proyek ) , fokus utama adalah koneksi niat strategis.

Manajemen Berbasis Dampak Sumber Daya: deskripsi singkat ini telah difokuskan

pada inisiatif TI baru . Namun, proses dan filsafat sama berlaku investasi dalam

pemeliharaan warisan , infrastruktur , dan setiap kategori lain TI . Dengan

menggabungkan kategori ini ke dalam portofolio dan penyatuan sumber daya

pada baris yang sama , prioritas dapat digunakan untuk memastikan bahwa semua

sumber daya sedang dialokasikan untuk manfaat relatif maksimum niat strategis.


Hasil Bisnis : ini adalah tempat kedua yang manis untuk Prioritasan . itu proses dan

filsafat secara eksplisit mengharuskan sponsor untuk menggambarkan inisiatif

dalam hal isu-isu bisnis dan hasil bisnis . Selama penilaian, Satu-satunya pertanyaan

yang relevan adalah : Apa hubungan sebab-akibat antara melakukan inisiatif ini dan

membuat kemajuan pada niat strategis?

Responsif Perubahan : Prioritasan memberikan manajemen cara cepat untuk

memahami dampak perubahan bisnis pada prioritas . Dengan mengubah manajemen

faktor untuk mencerminkan realitas baru dalam bisnis , TI dan bisnis manajemen dapat

segera menilai prioritas mana harus berubah , dan mengarahkan sumber daya dan

jadwal yang sesuai .

Peran Manajemen Berbasis Budaya : Prioritasan membutuhkan manajemen bisnis,

bukan TI , untuk menilai dampak bottom-line proyek TI . Selain itu, mengharuskan

semua manajer bisnis untuk memahami berbagai niat strategis perusahaan dan semua

proyek TI yang diusulkan . Perubahan peran mengubah cara manajer bisnis berpikir

tentang TI dan perannya dalam perusahaan secara keseluruhan, dan memulai proses

memecah pola-pikir bagian-bagian terhadap prioritasan TI.

Ringkasan: Praktek Prioritasan

Prioritasan merupakan langkah penting dalam bergerak dari strategi bisnis untuk TI bertindak

(lihat Exhibiti 8.18). Dengan memberikan bahasa yang umum (niat strategis dan hubungan

sebab-akibat) untuk manajer bisnis untuk membahas dan menilai inisiatif TI,

Prioritasan mempromosikan pemahaman umum dan konsensus tentang apa yang perusahaan

harus lakukan dengan TI. Lebih penting lagi, manajer dapat menetapkan sumber daya

dengan nilai proyek tertinggi, mengetahui bahwa penilaian didasarkan langsung pada

pandangan mereka tentang dampak bisnis dari inisiatif.



PRAKTEK PENYELARASAN

Mendapatkan bisnis dan TI selaras merupakan prasyarat untuk memberikan nilai IT dan pada

jalur kritis untuk menggunakan TI dalam meningkatkan kinerja bisnis. keselarasan dapat

diukur dan, akibatnya, dapat dikelola dan ditingkatkan. Hal ini dapat terjadi diseluruh Rantai

Nilai Strategi-to-Bottom-Line. Lihat Bukti 8.19.



Sementara praktek Prioritasan memungkinkan manajemen untuk menetapkan sumber daya

untuk inisiatif TI yang diusulkan berdasarkan dampak bottom-line dan koneksi ke niat

strategis , praktek Keselarasan melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur

yang ada . Pada kebanyakan perusahaan, sumber daya TI yang didedikasikan untuk kegiatan

yang ada jauh lebih besar daripada sumber daya yang diberikan untuk inisiatif baru. Sumber

daya ini adalah jarang diperiksa untuk kelanjutan kontribusi terhadap bisnis. Praktek

Alignment melihat kegiatan ini dan menilai sebab dan akibat antara Kegiatan TI yang ada dan

niat strategis dan operasional perusahaan..

Salah satu hal yang paling sulit untuk dilakukan di setiap bisnis adalah berhenti melakukan

hal-hal yang saat ini di tempat . Sistem warisan dan infrastruktur tertanam , khususnya

mengambil cara hidup mereka sendiri , dengan sedikit pemeriksaan formal lanjutan mereka

nilai . Namun, setiap rupiah , jam kerja , dan sumber daya infrastruktur yang dihabiskan untuk

kegiatan yang ada adalah sumber daya yang tidak dihabiskan untuk inisiatif baru yang

mungkin memiliki nilai yang lebih besar bagi perusahaan . Praktek Keselarasan menyediakan

cara untuk melihat keputusan sumber daya masa lalu dalam terang kebutuhan sekarang dan

masa depan dan untuk membebaskan sumber daya dari kegiatan - nilai yang lebih rendah

sudah ada untuk digunakan untuk nilai yang lebih tinggi inisiatif mendukung niat strategis


yang ada . Ketika manajer bisnis bertanya apakah sumber daya perusahaan IT sedang

diinvestasikan di tempat yang tepat , apa yang mereka benar-benar ingin memahami adalah

apakah ada perbedaan antara mana TI energi sedang diterapkan dan bisnis yang nyata masalah

. Hal ini terjadi ketika para manajer senior jauh dari sumber daya keputusan , seperti ketika

keputusan investasi yang dibuat oleh supervisor tingkat menengah bukan manajer , ketika

pemeliharaan dan dukungan membanjiri baru pengembangan , dan ketika kepemimpinan TI

menolak realokasi ke daerah-daerah bisnis baru , ketika kondisi bisnis berubah .

Praktek Keselarasan dibagi menjadi tiga bagian . Yang pertama , yang disebut " Strategis

Alignment, " membahas keselarasan kolam aset IT ( aplikasi , infrastruktur , jasa , dan

manajemen ) untuk niat bisnis strategis . itu kedua, yang disebut " internal IT Alignment, "

alamat seberapa baik masing-masing empat IT kolam asset konsisten dengan satu sama lain

dan , khususnya, seberapa baik layanan dan infrastruktur mendukung aplikasi kolam aset .

Yang ketiga , yang disebut " Fungsional Alignment, " membahas tingkat layanan , kualitas ,

fungsi , teknologi , dan intensitas penggunaan setiap kolam aset Praktek Keselarasan

mengajukan pertanyaan mendasar : Apakah kegiatan TI yang ada mempromosikan atau

menghambat persyaratan niat strategis dan operasional perusahaan ? Setiap bagian praktek

Keselarasan mengarah pada pertanyaan ini .

Menetapkan Portofolio dan Biaya untuk Keselarasan

Dalam membangun portofolio untuk digunakan dalam praktek Keselarasan adalah langkah

penting. Kita telah membahas dasar untuk pengembangan portofolio di lights -on budget , dan

memberikan beberapa contoh dalam setiap item baris, di sini ditekankan kembali pentingnya

memilih item baris yang tepat . Untuk aplikasi , masalah utama adalah granularity . Idealnya ,

portofolio aplikasi akan berisi 30 sampai 50 item baris . Ini berarti bahwa , untuk perusahaan

besar , aplikasi akan berkerumun ( misalnya , aplikasi penggajian berisi semua berbagai

elemen pelaporan ) .Untuk infrastruktur , kuncinya adalah menentukan layanan infrastruktur

dasar ( mis. , platform , jaringan , e -mail ) . Untuk keempat portofolio , mengidentifikasi

biaya untuk setiap item baris tunggal adalah tindakan yang paling kritis. Tidak diusulkan

akuntansi biaya sepenuhnya rinci maupun berdasarkan aktivitas pembiayaan menyeluruh .

Tujuannya adalah mencari biaya dalam akurasi 80 persen jangkauan. Ini lebih dari cukup

untuk mendorong analisis data dan pengambilan keputusan yang perlu terjadi .Exhibit 8.20


menunjukkan contoh dari empat portofolio untuk sebuah perusahaan , dengan biaya tahunan

disertakan. Ini adalah tingkat perkembangan portofolio yang membuat penilaian keselarasan

dijelaskan pada bagian berikut ini sangat berharga dalam analisis dan pengambilan keputusan.


Keselarasan strategis

Seberapa baik dukungan aplikasi, infrastruktur, dan portofolio layanan niat strategis dan

persyaratan operasional bisnis? Exhibit 8.21 menunjukkan dua dimensi penyelarasan

portofolio dan tiga portofolio disejajarkan. Misalnya, portofolio Aplikasi sejajar dengan:

(1) niat strategis perusahaan, dan (2) proses bisnis perusahaan. Akibatnya, enam tes


keselarasan yang berbeda yang mungkin, dan untuk masing-masing, alignment Template

penilaian digunakan. Hasilnya adalah bahwa setiap portofolio dapat diperiksa untuk

kesenjangan keselarasan.


Keselarasan TI internal

Seberapa baik infrastruktur TI dan layanan portofolio mendukung tertinggi komponen nilai

portofolio aplikasi IT? Artinya, jika kita mengidentifikasi aplikasi yang (atau seharusnya)

sangat selaras dengan bisnis, apakah infrastruktur memadai mendukung aplikasi tersebut?

Apakah organisasi TI manajemen proses yang efektif dalam mengubah strategi bisnis ke

dalam tindakan IT? Exhibit 8.22 menggambarkan analisis portofolio terhadap satu sama lain.

sedangkan Portofolio Keselarasan menganalisis portofolio terhadap faktor bisnis (strategis


niat dan proses bisnis), penyelarasan ini menilai konsistensi dukungan antara portofolio,

seperti antara aplikasi dan infrastruktur


Ikhtisar Proses Penyelarasan Strategis dan internal

Ada dua penilaian keselarasan terpisah dilakukan dalam praktek . Yang pertama ,keselarasan

strategis , melihat tiga unsur IT ( aplikasi , layanan , dan portofolio infrastruktur ) dan

menentukan bagaimana mereka mendukung / menghambat dua bisnis elemen ( niat strategis ,

dan kebutuhan bisnis operasional dan proses ) . Penilaian kedua , keselarasan internal TI ,

meneliti bagaimana infrastruktur dan dukungan layanan / aplikasi dan menghambat satu sama

lain , serta bagaimana Kegiatan pengelolaan TI support / menghambat ketiganya .


Bagaimana Penyelarasan Dinilai ?

Pertanyaan umum untuk alignment , " Apakah unsur model Penyelarasan ini yang digunakan

mendukung atau menghambat tujuan dari komponen lain ? "

Sebagai contoh:

Keselarasan Strategis : Untuk setiap aplikasi , apakah itu mendukung atau

menghambat pencapaian tujuan bisnis ?

Keselarasan TI internal : Untuk setiap bagian dari elemen infrastruktur , apakah itu

mendukung atau menghambat aplikasi yang bergantung padanya ?

Keselarasan Strategis : Apakah mendukung infrastruktur atau menghambat tujuan

bisnis perusahaan ?

Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab untuk setiap koneksi keselarasan . untuk mendapatkan

penilaian, layanan menggunakan serangkaian matriks yang mendokumentasikan hubungan

keselarasan . Sebagai contoh, matriks yang menilai status keselarasan antara tujuan bisnis dan

aplikasi daftar TI , pada satu sumbu , bisnis tujuan , dan bersama yang lain , set aplikasi TI .

Dokumen entri matriks sejauh mana aplikasi mendukung atau menghambat pencapaian

dari tujuan bisnis . Dalam contoh di Exhibit 8.23 , disaajikan penilaian dari portofolio aplikasi

terhadap niat strategis. Data untuk matriks dikumpulkan melalui wawancara, secara individual

menyelesaikan instrumen matriks, dan difasilitasi proses kelompok. (Untuk sebagian besar

koneksi Alignment, serupa tabel akan mewakili penilaian.) Untuk setiap penilaian Alignment,

skala yang digunakan seperti yang ditunjukkan dalam Lampiran 8.23. Perhatikan bahwa Skala

ini adalah untuk portofolio layanan TI terhadap bisnis strategis niat. Perusahaan juga dapat

memilih untuk menggunakan +5 sampai -5 skala, agar konsisten dengan timbangan yang

digunakan dalam prioritas dan di bagian lain dari penilaian keselarasan.



Siapa yang Menilai Keselarasan ?

Keselarasan terbaik dinilai oleh manajer bisnis yang bertanggung jawab untuk kinerja bisnis

dan mereka yang merupakan pengguna utama dari TI . Dalam pembangunan konsensus dan

proses difasilitasi , manajer bisnis dan TI bersama-sama sampai pada penilaian alignment di

setiap koneksi keselarasan . Membangun konsensus ini adalah elemen penting dari proses .

Membina dan memfasilitasi komunikasi antara bisnis dan manajer TI tidak hanya hasil dalam

penilaian tetapi , pada kenyataannya, langkah pertama dari proses yang berkelanjutan

pengembangan organisasi dan lebih penggunaan TI yang efektif di perusahaan . Hasil

Penilaian keselarasan Pada akhirnya , Prioritas dan Keselarasan sekitar mengalokasikan


sumber daya untuk highvalue kegiatan . Alignment, bagaimanapun, memungkinkan analisis

mendalam dari kegiatan tersebut dan memungkinkan manajer untuk membuat keputusan

sumber daya berdasarkan berbagai penilaian di luar dampak bottom-line yang ketat .

Misalnya, dalam Exhibit 8.24 , perhatikan beberapa aplikasi yang memiliki penilaian

sedikit di atas netral atau buruk bagi semua niat strategis. manajer dapat sekarang bertanya:

Untuk aplikasi itu, kita harus menghabiskan sumber daya mempertahankan aplikasi ini ?

Apakah perlu menjadi enabler bersih untuk tujuan strategis ,dan dengan demikian menjamin

lebih banyak sumber daya untuk upgrade atau bahkan penggantian ?


Selain itu , kita bisa melihat niat strategis tertentu , dan memeriksa Aplikasi " cakupan " .

Dalam Exhibit 8.24 , beberapa niat strategis memiliki netral , atau lebih buruk , peringkat

keseluruhan untuk mendukung aplikasi . Sekali lagi , manajer dapat bertanya:


Dimana kita harus daging sapi sampai aplikasi untuk memperbaiki kesenjangan itu? Apakah

perkembangan baru proyek yang dibutuhkan di daerah itu ? Penilaian keselarasan

memungkinkan para manajer untuk melihat portofolio ( aplikasi , infrastruktur , jasa ) dan

memutuskan mana aplikasi yang ada mendukung bisnis , di mana mereka yang paling lemah ,

dan mengembangkan rencana untuk menutupi kesenjangan sejalan .

Masalah manajemen

Aplikasi yang ada , infrastruktur , jasa , dan proses manajemen yang diimplementasikan untuk

mengatasi niat strategis masa lalu , bukan masa kini .Keselarasan melihat keputusan alokasi

sumber daya sebelumnya dan memeriksa terus dampak bottom-line dari keputusan dalam

terang sekarang dan masa depan niat dan kebutuhan proses bisnis strategis . Seperti Prioritas ,

praktek ini meminta suatu bentuk pertanyaan: Apakah investasi sangat terhubung ke niat

strategis TI ? Sekali lagi , budaya datang kedepan . Praktek Keselarasan mengharuskan

manajemen melihat semua kegiatan yang menggunakan sumber daya , bukan hanya inisiatif

baru TI , dan menilai mereka untuk dampak bottom-line . Manajemen harus mengadopsi

filosofi bahwa sebagai perubahan bisnis , kegiatan yang di masa lalu mungkin tidak berharga

di masa depan . Seiring waktu , proses Keselarasan akan menghasilkan pola pikir manajemen

yang mengharuskan semua sumber daya yang akan digunakan untuk tujuan strategis bisnis ,

bukan hanya mereka menargetkan inisiatif baru . Keselarasan mengungkapkan sejauh mana

organisasi TI dapat berkontribusi kepada perusahaan, hari ini dan di masa depan , dari

perspektif bisnis . oleh merangkul prinsip-prinsip Keputusan Tepat / Hasil Benar , perusahaan

dapat menggunakan alat praktek Keselarasan untuk memastikan bahwa semua sumber daya TI

di perusahaan ,bukan hanya perkembangan baru , yang berkontribusi terhadap bisnis .

Faktor Penentu Keberhasilan (CSF) : Keputusan Tepat / Hasil Benar

Prinsip dalam Penyelarasan

Keselarasan yang paling langsung mendukung prinsip pengelolaan sumber daya dan hasil

bisnis dari Keputusan-Tepat / Hasil Benar tetapi memiliki dampak langsung pada yang lain

juga. Lihat Exhibit 8.25 .


(1) Niat Strategis ditindaklanjuti : Seperti Prioritas , penilaian Keselarasan membutuhkan

pernyataan yang jelas tentang niat strategis , dan memaksa manajemen untuk mengembangkan

mereka sebagai langkah penting dalam melaksanakan praktek.

(2). Tindakan Terkait Dengan Strategi : Penyelarasan terlihat secara langsung di niat strategis

perusahaan dan menilai peran bahwa kegiatan TI yang ada berjalan.

(3) Pemahaman umum dari Niat Strategis : Sekali lagi bergema praktek Prioritas , manajer

bisnis dan TI harus berbagi pandangan umum dari arah perusahaan untuk melakukan penilaian

yang valid.

(4) Alokasi Sumberdaya Berbasis Dampak : Keselarasan adalah alat yang ampuh untuk

menilai portofolio dan proses yang dihasilkan atau menghambat produksi dampak bottom-

line. Dengan melihat penggunaan sumber daya yang berkelanjutan untuk portofolio yang ada ,

Penyelarasan memungkinkan manajemen bisnis dan TI untuk memeriksa penugasan sumber

daya yang ada dan menentukan mana yang menhasilkan dan yang mana yang tidak

menghasilkan dampak bottom-line , memungkinkan pergantian mana diperlukan .


(5) Manajemen Sumber Daya Berbasis Dampak: Portofolio secara eksplisit dibangun ke

dalam Filsafat keselarasan dan proses . Menggunakan hasil Alignment, TI dan manajemen

bisnis dapat membuat keputusan sumber daya yang memindahkan sumber daya yang ada, dari

kegiatan – dengan nilai yang rendah ke kegiatan yang baru dan bernilai lebih tinggi. Selain itu

, " di bawah performa " tapi portofolio masih diperlukan bisa diidentifikasi untuk sumber daya

tambahan dan perbaikan yang ditargetkan.

(6). Hasil Bisnis : Selama penilaian , pertanyaan kunci yang dijawab adalah, apakah

komponen ( aplikasi , infrastruktur , proses ) ini membantu atau menghambat bisnis di daerah

tertentu ? Masalahnya bukan apakah sebuah aplikasi , untuk Misalnya , bekerja dengan baik

atau memenuhi kebutuhan pengguna -nya , tetapi apakah atau tidak memberikan kontribusi

kepada hasil bisnis yang diinginkan . Seperti Prioritas, bisnis dan manajemen TI dipaksa untuk

fokus pada bagaimana TI mendukung niat bisnis spesifik, proses , dan hasil.

(7). Responsif pada Perubahan : Seperti Prioritas , Alignment eksplisit faktor dalam strategi

bisnis dan arahan ke dalam penilaian . Dengan menyediakan kerangka kerja untuk penilaian

kegiatan dengan mudah ketika kondisi berubah , penyelarasan menyediakan sarana untuk

reevaluasi terus menerus.

(8) Manajemen Budaya Berbasis Peran : Seperti Prioritas , Alignment/penyelarasan

membutuhkan manajemen bisnis untuk berpartisipasi dalam menilai dampak bottom-line dari

kegiatan TI yang sedang berlangsung . Dengan menempatkan tanggung jawab ini pada bisnis ,

penyelarasan memulai proses mengubah bagaimana cara TI digelar dan menekan manajer

bisnis ke dalam peran membantu TI untuk berpikir tentang di mana sumber daya akan dan di

mana mereka dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya , dari perspektif perusahaan .

Ringkasan : Strategis dan Keselarasan internal

Bisnis dan TI harus selaras jika TI adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan .

Keselarasan dapat dicapai dengan memeriksa empat aspek TI dan juga memeriksa cara

manajer bisnis dan manajer TI merencanakan dan melaksanakan inisiatif TI di setiap daerah

.Memahami , mengukur , dan memonitor penyelarasan TI / bisnis merupakan prasyarat untuk

memberikan dan menunjukkan nilai TI . Tanpa alignment, TI dan Manajemen TI beroperasi


secara reaktif dan tidak pasti , membuat keputusan dengan masukan bisnis yang terbatas .

Penyelarasan IT / bisnis yang memadai memenuhi keperluan CIO untuk mendukung

kebutuhan yang ada dan posisi untuk besok dengan mempromosikan proses manajemen ,

aplikasi , dan investasi infrastruktur yang langsung mendukung tujuan bisnis saat ini dan

untuk masa depan .

Penyelarasan fungsional

Sementara praktek Prioritas memungkinkan manajemen untuk menetapkan sumber daya untuk

diusulkan Inisiatif TI berdasarkan pada dampak bottom-line dan koneksi ke niat strategis ,

praktek Keselarasan melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI yang ada dan infrastruktur.

Pada kebanyakan perusahaan , sumber daya TI yang didedikasikan untuk kegiatan yang ada

jauh lebih besar daripada sumber daya yang diberikan untuk inisiatif baru . Sumber daya ini

jarang diperiksa untuk kelanjutan kontribusi terhadap bisnis .Keselarasan fungsional

melanjutkan pemeriksaan ini dengan melihat kualitas, tingkat pelayanan, intensitas

penggunaan , dan teknologi . Penilaian dasar ditunjukkan dalam Exhibit 8.26 .

Proses penilaian identik dengan proses penyelarasan . Dalam beberapa kasus ,staf teknis lebih

cocok untuk melakukan penilaian, terutama untuk penilaian teknologi. Dalam banyak kasus

lain , diharapkan bahwa kepemimpinan bisnis adalah penyedia informasi penilaian. Seperti

telah dibahas sebelumnya , sebuah perusahaan akan melalui tahapan ini , seperti yang

dijelaskan dalam di atas pada bagian Assessment Kinerja .


Sumber : Benson(2004,p. 160)

MEMBUAT KEPUTUSAN TEPAT DENGAN PRIORITAS DAN KESELARASAN

Keputusan yang tepat mengarah pada pengendalian pengeluaran TI dan meningkatkan, atau

memaksimalkan, dampak bottom-line TI. Dua Praktek NIE menyediakan alat untuk dukungan

pengambilan keputusan. Keputusan ini terjadi di Rantai Nilai Strategi-to-Bottom-Line, seperti

yang dijelaskan dalam Exhibit 8.27.

Perhatikan bahwa ini bukan proses mekanis. Praktek Prioritas dan keselarasan tidak secara

otomatis menghasilkan keputusan sumber daya. Tim manajemen melakukan itu, didukung

oleh alat prioritas dan penyelarasan. Praktek NIE Prioritas dan Keselarasan ,meskipun

menyediakan informasi penting untuk pengambilan keputusan, tidak menghasilkan keputusan


akhir tentang anggaran proyek dan light-on. Untuk proyek, pertimbangan seperti ketersediaan

staf, proyek wajib, dan penjadwalan juga berperan. Untuk anggaran line-item, pertimbangan

seperti biaya dari menghentikan aplikasi, ketergantungan organisasi, dan peran praktek

penganggaran perusahaan.


Praktik NIE Prioritas dan Keselarasan adalah alat penting dalam keputusan akhir, memberikan

bottom-line tertentu dan pembiayaan TI, input kontrol ke keputusan tersebut. Keputusan akhir

biasanya dibuat sebagai bagian dari " rencana proyek tahunan , " " anggaran-proyek " dan "

anggaran " line- item” dalam Rantai Nilai Strategi - to- Bottom- Line. Lihat Exhibit 8.28 ..





Exhibit 8.29 menunjukkan bagaimana kita dapat menentukan fase siklus hidup dari perspektif

keputusan . Dari perspektif ini proyek individu , keputusan untuk menetapkan sumber daya

dan keputusan untuk melanjutkan operasinya , keduanya didorong dari bisnis perspektif - niat

strategis dan kinerja .

Namun, Prioritas dan Praktek keselarasan NIE tidak menghasilkan proyek-proyek yang lebih

baik atau performa yang ditingkatkan untuk item baris portofolio lights-on . Keduanya berasal

dari perencanaan proses misalnya, Agenda Strategis untuk Penggunaan TI , dan Rencana

Strategis TI . Praktik-praktik ini dilakukan menyediakan kerangka kerja bagi proses

perencanaan yaitu, niat strategis dan pemahaman oleh perencana bahwa anggaran proyek-

proyek dan anggaran light -on akan dikenakan pada proses prioritas dan proses penyelarasan.

Sumber : Benson(2004,p. 163)


Simpulan

Praktek prioritas ini tertanam dalam proses perusahaan yang menghasilkan persyaratan

strategis TI, persyaratan dan rencana proyek tahunan. Lihat exhibit 8.30.

Praktek Prioritas menghasilkan.

Deskripsi praktis, menilai dampak bisnis dari inisiatif TI dan memprioritaskan mereka sesuai

niat strategis.

Hasil Diinginkan dari Proses Manajemen :

▫ Bisnis-driven proses-proses prioritasan membangun portofolio pembangunan.

▫ Hasil dari prioritas mempengaruhi pengambilan keputusan bisnis pada investasi TI.

Hasil Bisnis Diinginkan:

▫ investasi sumberdaya TI dibelanjakan untuk inisiatif yang meningkatkan dampak dalam

mencapai tujuan strategis perusahaan

▫ investasi sumberdaya TI yang dibelanjakan pada investasi - dampak yang lebih rendah

direalokasikan untuk inisiatif yang berkinerja tinggi .

Praktek penyelarasan tertanam dalam proses-proses perusahaan yang menilai portofolio

dan anggaran tahunan / modal . Praktek ini juga termasuk dalam kegiatan pengukuran

Kinerja.

Penyelarasan menghasilkan deskripsi praktek , yang menilai dampak bisnis dari infrastruktur

TI , aplikasi , dan layanan yang ada.

Menilai kualitas dan tingkat pelayanan untuk sumber daya TI yang ada, sebagai masukan

untuk perencanaan demand/supply.


Hasil Proses Manajemen Diinginkan

ada infrastruktur TI, aplikasi, dan layanan divalidasi dan selaras terhadap

kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan.

ada infrastruktur TI, aplikasi, dan layanan diperiksa oleh manajemen bisnis untuk

tingkat kualitas dan pelayanan.

Semua investasi TI ditinjau dalam, secara konsisten rutin, menilai koneksi ke niat

strategis.

Hasil Bisnis Diinginkan, Sumber daya dianggap dapat dipertukarkan antara investasi TI baru

dengan investasi yang ada (existing). Hanya investasi yang berdampak tinggi yang disediakan

sumber daya.


DAFTAR PUSTAKA

1. Benson, R. J., et al. (2004). From business strategy to IT action. Edisi 1. John

Wiley. New Jersey.

Date post:	11-Nov-2023
Category:	Documents
Upload:	independent
View:	1 times
Download:	0 times

LECTURE NOTES

Documents