Trabajo de Investigación: Construcción sin pérdidas –
Lean Construction
Integrantes: (Grupo 6)
MAGUIÑA MAZA, Jorge Luis CASTILLO VIDAL, Diana YE TAY, Gino BOUBY RODRIGUEZ, Soraya MARTINEZ AIBAR, Jamilet SEVILLA GUTIERREZ, Jose Enrique MONTUFAR CANAL, Kevin André
INDICE
1. Introducción
2. Capítulo 1: Lean Construction2.1 Definición2.2 Historia
3. Capítulo 2: Métodos de Lean Construction3.1 Last Planner3.2 Resultados de métodos aplicados en la Construcción3.3 Ventajas
4. Capítulo 3: Lean Construction en el Mundo4.1 Lean Construction en el Perú
5. Conclusiones
6. Anexos
7. Bibliografía
Introducción
El presente trabajo busca explicar la filosofía del Lean Construction, explicando sus orígenes y antecedentes; luego definiendo su concepto. Además, se detallarán los métodos por los cuales se vale esta y las diversas ventajas que proporciona al mundo de la construcción. Finalmente, se tratara sobre su aplicación alrededor del mundo así como también su introducción a nuestro país y la manera como se viene aplicando.
2. CAPITULO 1: Lean Construction
2.1 Historia
El Lean Lexicon define Lean production o producción ajustada como un sistema de negocio, desarrollado inicialmente por Toyota después de la II Guerra Mundial, para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema previo de producción en masa. El uso del término Lean obedece al hecho de que este sistema utiliza en menor cantidad comparado con la producción en masa: la mitad de esfuerzo humano en la fábrica, la mitad de espacio en la fabricación, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad de tiempo.
La crisis del petróleo en otoño de 1973, a la que siguió una importante recesión, afectó a gobiernos, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. En 1974 la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero. Sin embargo, en Toyota, aunque se redujeron sus beneficios, se consiguió mantener unos ingresos (durante los años 1975, 1976 y 1977) superiores a los de otras empresas. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota Una década más tarde, en 1985, se originó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) el Programa Internacional de Vehículos a Motor (PIVM) con el fin de comprender las fuerzas fundamentales del cambio industrial y mejorar el proceso de decisión política relativo al cambio.
Los resultados de dicho estudio, revelaron que las empresas japonesas habían desarrollado un sistema productivo propio superior, capaz de fabricar con mayor calidad, a un menor coste y con plazos de entrega más cortos, tanto a nivel de diseño como a nivel de fabricación.
El término que se adoptó tanto desde el punto de vista académico como empresarial para definir el conjunto de técnicas de producción japonesas desarrolladas por la Toyota Motors fue Lean production o producción ajustada. Fue acuñado por John Krafcik a finales de la década de los 80, y difundido a nivel global durante la década de los 90.
Durante su estancia en la Universidad de Stanford, California, USA, en 1992, el finlandés Lauri Koskela1 escribió el documento Aplicación de la nueva filosofía de la producción a la construcción, en el que estableció los fundamentos teóricos del nuevo sistema de producción aplicado a la construcción. El trabajo pionero de Koskela fue un hito clave en la evolución de una corriente de investigación sobre la aplicación del
1 Véase anexo 1.
sistema de producción Toyota y la filosofía Lean a la industria de la construcción. El término Lean Construction fue acuñado por los fundadores del Grupo Internacional de Lean Construction (IGLC) en 1993.
Sistemas de construcción antecedentes:
-TQM: Total Quality Management (Calidad total)
-Just in time (Justo a tiempo)
-Kaisen (Mejora continua)
-TOC: Theory of Constraints (Teoría de las restricciones)
Después de analizar el funcionamiento de estos sistemas desde hace más de 30 años, agrupa lo mejor de cada uno para hacer una optimización de los procesos y ofrecer servicios mejores en: calidad, plazo de entrega y costo.
2.2 Definición
Es la aplicación de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto de construcción, se conoce como Lean Construction o construcción sin pérdidas. Entendemos Lean como una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa, por ende, sus principios pueden aplicarse en todas las fases de un proyecto: diseño, marketing y ventas, servicio de postventa, mantenimiento de un edificio, administración de la empresa, logística y en este caso, que es el que más nos importa: la ingeniería.
Lean Construction persigue la excelencia a través de un proceso de progreso continuo en la empresa, que consiste esencialmente en minimizar o eliminar todas aquellas actividades y transacciones que no añaden valor, a través de la optimización de recursos y la maximización de la entrega de valor al cliente, para diseñar y producir a un menor coste, con mayor calidad, más seguridad y con periodo de entrega más cortos, dentro de un ambiente ecológico con el entorno. Lean Construction trata de alcanzar estos objetivos en todas las fases del ciclo de vida de un proyecto de edificación, contando con todos los agentes sociales que intervienen en el proceso de diseño y construcción y con todas las personas y empresas que participan en la cadena entera de suministro y en cada flujo de valor, sin dejar a nadie fuera e integrando a todos bajo una meta común según los principios del sistema Lean.
Para esto son necesarias algunas características:
-Flujo de trabajo continuo con mínimo inventario
-Producción sincronizada ajustada a la demanda
-Prevención de defectos
-Trabajo en equipo multifuncional
-5S:
-“Seiri” - Sort- Clasificar ¡“Cuando hay duda, eliminarlo!”
-“Seiton” - Set in Order- Organizar ¡“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
-“Seiso” - Shine – Limpiar “Inspeccionar a través de la limpieza”
-“Seiketsu” - Standardize - estandarizar “Todo listo para usarse”
-“Shitsuke” - Sustain – Sostener “Disciplina para mantener todo activo al 100%”
3. CAPÍTULO 2: Métodos de Lean Construction
3.1 Last Planner
El “Sistema Last Planner”, propuesto por Ballard y Howell(fundadores del grupo internación Lean Construcction), plantea que brecha entre lo que se DEBERIA hacerse y lo que finalemente se HIZO se puede mejorar significativamente si obtenemos información confiable y en conjunto con los últimos planificadores( maestros de obra, subcontratistas, jefes de cuadrilla, etc.), de tal manera que podamos visualizar en un plazo intermedio lo que en práctica se PUEDE hacer, y luego en un plazo más inmediato, lo que se HARA.
El sistema sigue una secuencia de pasos que explicaremos a continuación:
1) Planificación Maestra:
Consiste en plantear los hitos (movimiento de tierras, cimentación, muro de contención, etc.) que se requieren para cumplir con los objetivos propuestos. Aquí se trabaja a nivel de grupos de actividades y se hace la programación para todo el proyecto. Esta programación puede estar sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto.
2) Planificación por Fases:
Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una fase del proyecto. Utiliza una técnica llamada “Pull Planning”, para lo cual se recomienda la programación reversa, es decir, se trabaja de atrás (actividad final de una fase) hacia adelante ( actividad inicial de una fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son necesarios para cumplir los objetivos de la fase.
Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificación de estas actividades. Una práctica recomendada por Lean es trabajar en una pizarra con ayuda de notas adhesivas donde se escriben las tareas que deben ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un objetivo. Estos son pegados y ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo Asimismo. Una vez que se ha planteado la secuencia, se comienza a calcular la duración del trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo suficientemente holgados para absorber cualquier variabilidad.
Este método permite que el equipo entiendan lo que tienen que hacer y cuando hacerlo, al igual de lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.
3) Planificación Lookahead:
En esta etapa se trabaja con actividades que abarcan un periodo de 4 o 6 semanas. Consiste en seleccionar y agrupar actividades en asignaciones, para posteriormente hacer un análisis de restricciones. Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son: el cumplimiento de las tareas precedentes, el diseño y detalles de construcción, la disponibilidad de materiales, mano de obra y equipos o impedimentos por condiciones externas.
También lista los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en el tiempo establecido mantiene un grupo de asignaciones denominados ”trabajo de reserva”, el cual sirve para mantener el flujo de trabajo si las actividades planeadas no se pueden ejecutar o si el personal termina antes.
4) Planificación Semanal:
De las actividades y asignaciones que se tiene listas, se deben seleccionar aquellas que entraran en la ventana de programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, la secuencia del trabajo y si se tiene en campo los recursos
5) PPC y Causas de incumplimiento
Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicador como el PPC (Porcentaje de Planificación Cumplida) y también se deben identificar las causas de incumpliendo. Esto último sirve para conocer cuáles son las razones que más se repiten y poder corregirlas para las siguientes semanas
3.2 Aplicaciones y resultados de métodos Lean Construction
Lean Construction al aplicar nuevas técnicas en la construcción, genera resultados positivos que ayudan en la optimización de los proceso y evitar pérdidas. Estos resultados son:
Reducción de las actividades que no generan valor agregado (perdidas)
Se realiza a través de la elaboración de diagramas de flujo de las actividades constructivas claves que serán ejecutadas para analizarlas y posteriormente evaluarlas. Una vez identificadas las falencias se debe hacer el reentrenamiento del personal involucrado con el fin de implementar mejoras y lograr una optimización de los procesos.
Reducción de la variabilidad
La variabilidad es un fenómeno causado por las modificaciones dadas en la planificación inicial establecida para la ejecución de la obra, por lo tanto si se elimina la variabilidad se deduce que el sistema de planificación inicial es confiable.
Reducción del tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es una de las maneras más utilizadas para medir la duración de ejecución de una actividad, se determina el tiempo necesario para concretar actividades en un tiempo establecido.
Dentro de la filosofía Lean se pretende comprimir los tiempos de ciclo estimados para la ejecución de las diferentes actividades, lo cual nos permite perfeccionar un sistema de planificación, mejorar la logística interna, etc.
Simplificación de procesos
Dentro de la actividad de la construcción, la simplificación de los procesos se puede entender como la eliminación de prácticas que no generan valor agregado, para lo cual se deben considerar aspectos como la reducción de procesos dentro del flujo de materiales o información, estandarización de actividades, materiales y herramientas, utilización de productos de fácil accesibilidad y transporte.
Incremento de la flexibilidad de la producción
Corresponde a la identificación de posibles sucesos dentro de las actividades constructivas, con el fin de establecer planes de contingencia que nos permitan superar cualquier eventualidad; evitando que el ritmo de avance del proyecto
disminuya o se detenga.
Transparencia del proceso
Consiste en implementar estrategias de divulgación de cronogramas de obras, ciertos planos y especificaciones al personal de la obra. Así se logrará disminuir errores ocasionados por deficiencia de información o direccionamiento.
Esta técnica promueve la socialización que se debe hacer con la comunidad con el fin de lograr un ambiente de acercamiento entre la obra y el entorno que se puede ver afectado de manera indirecta.
Enfoque del control al proceso completo
En el proyecto debe establecerse una unidad jerárquica a través de la cual se evalúen todos los requerimientos de los clientes con el fin de unificarlas y organizarlas para crear los controles a tener en cuenta durante la ejecución del proyecto.
Mejoramiento continuo del proceso
Consiste en la identificación y la comprensión de los procesos inherentes a determinado proyecto con el fin de aplicar mecanismos de medición de la productividad que sea posible realizar un análisis del comportamiento de la misma y generar mejoras en los procesos.
Benchmarkeing
La técnica del Benchmarking propone el estudio y conocimiento de los procesos y subprocesos internos de la organización, con el fin de identificar sus fortalezas y debilidades y compararlas con los competidores líderes del sector. Una vez realizado el análisis comparativo se procede a modificar los procesos internos las mejores prácticas de los competidores y todo enmarcado en una competencia sana que se basa en el mejoramiento continuo de las empresas del sector.
3.3 Ventajas
El uso de las técnicas de Lean Construction permite obtener una obra de buena calidad, en menor tiempo y a bajo costo, sin que los trabajadores vean afectada su seguridad. Se pueden reducir costos y aun así mantener una excelente calidad a lo largo del proceso de elaboración del proyecto.
Lean Construction aporta cuatro grandes ventajas. En primer lugar, ofrece una mayor visibilidad, lo cual implica el aumento significativo de beneficios. El estado del proyecto en tiempo real permite identificar qué tareas generarán pérdidas y beneficios. Asimismo, el vínculo con la función de suministro permite el control de costes. La segunda ventaja es la optimización del flujo de caja. La medición precisa de la repartición de tareas y plazos permite implementar un enfoque basado en el valor adquirido. Sumada a la entrega de prefabricados, esta ventaja acelera los pagos. La tercera ventaja es una versión unificada y en 3D de los datos. La visualización en 3D estimula la comprensión de proyectos complejos a través de un lenguaje común. En cuarto lugar, la reducción de desechos y el aumento de beneficios. La construcción fluida es posible con un plan factible y razonable, basado en el estado del proyecto en tiempo real.2
4. CAPÍTULO 3: Lean Construction en el mundo
La formación del LCI (Lean Construction Institute) en 1997 por Glenn Ballard y Greg Howell fue un paso fundamental para la difusión de esta metodología alrededor del mundo.
Actualmente son muchas las universidades que están empezando a enseñar esta metodología a sus alumnos. Algunas de las universidades que imparten este método en sus curriculas son la University of Salford en Inglaterra; San Diego State Univesrsity, Standford University, University of Berkeley en Estados Unidos; y recientemente en varias universidades de América Latina resaltando la Universidad Católica de Chile y la UFRGS de Brasil.
Además, numerosas empresas alrededor del mundo están aplicando la filosofía del Lean Construction en obras de diversa envergadura. Algunas de ellas son:
Lain O’Rourke (Inglaterra) MB Tech (Alemania) GS E&C y Ilyang (Corea del Sur) Messer, Boldt, DPR, RQC, etc. (Estados Unidos)
Implementación del modelo Lean Construction en obras alrededor del mundo:
2 Véase anexo 2.
Central Tunnel Rail (CTR) (Londres)3
La transformación de la estación londinense de St. Pancras completará el Channel Tunnel Rail Link (CTRL), el enlace ferroviario con el túnel del Canal de la Mancha y principal ferrocarril británico de reciente construcción del último siglo. El proyecto C105 implica la reforma de la estación actual de categoría 1 (el octavo patrimonio más importante del Reino Unido) mediante la ampliación de la estación en 185m, lo que proporcionará trece nuevos andenes para servicios nacionales e internacionales y una nueva estación subterránea de la línea Thameslink.
En junio de 2003, CORBER (una empresa conjunta de Costain, Laing O’Rourke, Bachy, y EMCOR Rail) quiso incorporar numerosos principios de lean construction y comenzó a liderar la utilización de un sistema de control de la producción (SPS Production Manager) desarrollado por Strategic Project Solutions (SPS) y de desarrollo digital de prototipos en 3D en la parada de metro Thameslink Box (TLB), con el fin de demostrar la mejora del rendimiento que podía ofrecer.
Sutter Health (Estados Unidos)4
La eliminación de los residuos, la mejora de la productividad y maximizar el valor para el propietario.
La palabra de moda actual entre los propietarios de centros de salud, arquitectos y gerentes de construcción es la construcción "magra": la construcción de una instalación más eficiente y rentable, sin reducir el alcance y la calidad. Sutter Health, una red líder sin fines de lucro de profesionales de la salud de la comunidad en el norte de California, junto con su arquitecto y director de obra, están haciendo algo más que sólo hablar de ello: están utilizando Lean Construction para un nuevo hospital de 415.000 metros cuadrados y el edificio del campus de oficinas en San Carlos, California, para la Fundación Palo Alto Medical, una filial de Sutter Health.
4.1 Lean Construction en Perú
En Perú la construcción sin pérdidas, tambien conocida como Lean Construction, es importante para todas las empresas en el rubro de construcciones.
Acá se ha formado una organización “Capítulo Peruano Lean Constuction Institute” (CPLCI) sin fines de lucro donde todas las empresas siguen ciertos métodos y principios establecidos previamente por los miembros los cuales usan al momento de construir. El CPLCI se formó con el objetivo de poder mejorar y aumentar la productividad de todas las empresas del Perú a la vez brindando un buen servicio donde el cliente no tenga quejas ni reclamos.
3 Véase anexo 3.4 Véase anexo 4.
Los miembros más relevantes son: Grupo Graña y Montero, Ansa Construcciones, Livit, Edifica, Marcan, Pontificia Universidad Católica del Perú, Copracsa y Costos. Ellos son parte del comité en la organización en Perú. Entre todas estas empresas que conforman el CPLCI, se establecen los principios del Lean Construction para mejorar el rubro de construcción del país.
La economía del Perú está relacionada con el sector de construcción ya que este es parte del PBI peruano. Esto significa que si las empresas constructoras aumentan y mejora, esto también se verá reflejada en la economía.
Un ejemplo de Lean Construction en Perú es el edificio de oficinas de Graña y Montero ubicado en la avenida Petit Thouars en Miraflores. Para la realización de esta construcción, que duró aproximadamente un año (12/2012 – 12/2013), se planificó cada cosa que se iba a hacer cada semana, incluso cada día de modo que todos los encargados de construir sabían exactamente que hacer sin perder tiempo buscando que faltaba hacer y que ya estaba listo. Esto ayudó en la eficiencia de cada trabajador y ayudó a reducir el tiempo para que terminen el edificio. Incluso cuando no llegaban a cumplir su meta semanal, las personas encargadas de la planificación, se ponían a observar cuales eran las causas por las cuales algunas acciones no se llegaron a concretar; entre estas fallas se encontraban los equipos, empresas subcontratadas, materiales, etc.
Otro ejemplo en Perú es la Torre Begonias, ubicada en San Isidro, de 26 pisos con oficinas y 7 sótanos de estacionamientos realizada por la constructora AESA. Se pudo construir un piso cada 5 días gracias a los métodos de Lean Construction los cuales optimizaron el tiempo de realización de la torre para que se pueda terminar en un tiempo corto.
La constructora AESA también fue la encargada de la modificación del colegio Markham, la cual era un edificio de ciencias y otro de estacionamientos. Se usó métodos de Lean Construction como desarrollar un modelo BIM donde se pudieron ver las posibles fallas que podían ocurrir en la realización del proyecto. Así se hicieron los respectivos cambios virtuales para que al momento de construir no existieran pérdidas y sea una construcción eficiente.
En la construcción del hotel Westin, realizado por GyM, también se utilizaron técnicas de Lean Construction. Antes de empezar con el proyecto, hicieron un plan semanal con “Look Ahead”, un programa que ayuda a hacer el plan de trabajo. También hicieron análisis de restricciones y al final los porcentajes del plan cumplido en un determinado espacio de tiempo. Cuando ya se estaba finalizando las obras, para los acabados, usaron el método de integrar así trabajando varias empresas a la vez para reducir el tiempo de entrega de la obra completa. Para optimizar los resultados y que el cliente quede satisfecho, durante la obra se realizaron reuniones semanales entre la empresa
constructora y el cliente donde se revisaban los avances realizados y como se podía mejorar aún más.
Conclusiones
En general, “lean construction” significa la eliminación del desperdicio durante un proceso de construcción para cumplir con las principales expectativas de los clientes: Alta calidad, mínimos costes y menor tiempo de entrega; y de esta manera poder maximizar el beneficio.
Esta filosofía está cada vez más siendo aplicada alrededor del mundo y nuestro país no es ajeno a ello. Es muy probable que el Lean Construction con el paso del tiempo pueda mejorar y de esa manera pueda incrementar aún más sus beneficios.
Anexo
1.
2.
3.
4.
Bibliografía
http://puntoedu.pucp.edu.pe/entrevistas/lean-construction-permite-obtener-una-obra-de-buena-calidad-en-menor-tiempo-y-a-bajo-costo/
http://www.3ds.com/es/industrias/arquitectura-ingenieria-y-construccion/lean-construction/
http://www.izaro.com/contenidos/ver.php?id=es&se=3&su=30&co=1298278081
https://prezi.com/qckznc6pse9h/lean-construction-como-filosofia-de-la-gestion-de-proyectos/
http://www.laingorourke.com/our-work/all-projects/heathrow-terminal-5.aspx
http://www.healthcaredesignmagazine.com/building-ideas/lean-construction-comes-healthcare
http://es.slideshare.net/alexhernandeztejada1/01-presentacion-fobus-dia-1-rev-01-diciembre?next_slideshow=1
http://www.leanperu.com.pe/index.php/biblioteca/publicaciones/141-edificio-corporativo-gym
http://www.leanperu.com.pe/index.php/nosotros/quienes-somos
http://www.motiva.com.pe/Articulos/Lean%20Construction%20en%20el%20Peru.pdf
http://www.leanperu.com.pe/index.php/biblioteca/publicaciones/72-torre-begonias-el-edificio-mas-alto-de-la-ciudad
http://www.leanperu.com.pe/index.php/biblioteca/publicaciones/114-uso-de-herramientas-lean-en-obras-de-constructora-aesa
