APOSTILA PARTE 2

Apostila adaptada da apostila original, ministrada na disciplina IT202: ECONOMIA DO TRANSPORTE AÉREO – curso de pós-graduação do Instituto Tecnológico de Aeronáutica

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Universidade FUMEC Curso de Ciências Aeronáuticas

NAE 718 - Administração e Organização de Empresa Aérea Professor: Aloísio André dos Santos

Apostila – Módulo 1 (parte 2) Transporte e Transporte Aéreo

Observação: As informações disponibilizadas neste material foram retiradas da

apostila da disciplina IT-202: Economia do Transporte Aéreo, ministrada no curso de pós-graduação em Infra-Estrutura Aeronáutica do Instituto Tecnológico de

Aeronáutica, sendo adaptada pelo professor para a disciplina Administração e Organização de Empresa Aérea.


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4 - OFERTA: FUNÇÕES DE CUSTO E FUNÇÕES DE PRODUÇÃO

4.1 OFERTA DE TRANSPORTES 4.1.1 Fontes de Oferta Os serviços de transporte podem ser ofertados através de:

• Empresas ou organizações governamentais, de âmbito federal, estadual ou municipal;

• Empresas privadas que detêm direitos de exploração dos serviços de transportes. Geralmente estes direitos são adquiridos através de processos públicos de Concessão, ou por autorização expedida pelo organismo regulador do serviço;

• Empresas de comércio ou indústria, cujo foco não é a atividade de transportes, mas cuja política empresarial inclui a existência de uma frota própria para os serviços de transportes;

• Pessoas (transporte individual). A oferta de serviços de transportes requer a provisão de terminal, via e operação dos veículos, envolvendo quase sempre mais de uma empresa no desempenho das atividades de provisão, operação e controle. No caso do modal aéreo esta divisão da oferta (terminal, via e operação dos veículos de transporte) tem características bastante peculiares. Historicamente os terminais (aeroportos) foram implantados e operados por órgãos públicos. Apenas a partir de 1987, com a privatização da BAA (British Airport Authority), é que a iniciativa privada passou a ter participação (crescente) na atividade. Atualmente a tendência dominante é a concessão dos serviços aeroportuários em todo o mundo, sendo também dominante a posição de que a empresa aérea (operadora do serviço de transportes) não pode ser uma concessionária exclusiva de um aeroporto. Até o começo dos anos 80, a grande maioria das empresas aéreas internacionais (operadores dos veículos), era controlada, total ou majoritariamente, pelos Governos nacionais. A partir da década de 80, com a liberalização do transporte aéreo decorrente do deregulation act de 1978, nos USA, tem início um processo de privatização destas empresas. Todavia, deve-se ressaltar que, em janeiro de 2000, o controle estatal ainda permanecia sobre importantes empresas internacionais, como a Air France (67 % do capital pertencente ao Governo). Já as empresas nacionais têm, em sua grande maioria, origem na iniciativa privada. Em termos da via de transporte do modo aéreo, a provisão de oferta se concretiza através dos serviços de controle do tráfego aéreo e proteção ao vôo. Ao contrário dos anteriores, onde a iniciativa privada tende a ser dominante, a implantação e operação dos serviços de controle do tráfego aéreo não são passíveis de transferência para a iniciativa privada, uma vez que tais serviços são compartilhados pela aviação civil e militar. Este fato torna estes serviços integrantes do sistema de segurança nacional, eliminando qualquer hipótese de transferência para a iniciativa privada.


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4.1.2 O excesso de oferta em transportes De uma forma geral observa-se, independente do modo, uma sobre-oferta de serviços de transportes. Várias das razões para tal podem ser encontradas nas características do transporte como serviço: não estocabilidade, variações e oscilações da demanda e indivisibilidade da oferta. Contribui ainda o fato de que muitos serviços, especialmente para passageiros, são operados de acordo com horários pré-estabelecidos, iniciando suas viagens independente da ocupação dos assentos. Em muitas situações, infra-estrutura e serviços de transportes são oferecidos para estimular o desenvolvimento de uma determinada região. Até que o nível de desenvolvimento planejado seja atingido, haverá uma sobre-oferta de serviços de transportes. No modo aéreo, o problema da sobre-oferta é sério, pois o prazo de entrega das aeronaves é significativo (muitas vezes são anos), e pode ocorrer que o tráfego previsto pela empresa aérea quando da aquisição (antecipada) de sua frota de aviões não se verifique, e este excesso de capacidade tem implicações econômico-financeiras desastrosas. 4.2 CONDICIONANTES DA OFERTA NO TRANSPORTE AÉREO Os principais fatores condicionantes da oferta de serviços de transporte aéreo são:

• Demanda, através das características de mercado (volume, fatores de influência, perfil do usuário, etc) discutidas no Capítulo anterior;

• Regulamentação, principalmente no caso do tráfego internacional, onde os Acordos Bilaterais firmados entre os países contratantes contêm Cláusulas que estabelecem limites máximos para a oferta de vôos, número de assentos e cidades servidas;

• Condições da infra-estrutura aeroportuária, especialmente no lado ar dos aeroportos (sistema de pistas e pátios). O comprimento da pista de pouso (ou capacidade de suporte) pode impor limitações à carga paga das aeronaves que tornam economicamente inviável a oferta do serviço de transporte aéreo.

• Custos. A teoria econômica mostra que, na maioria das atividades produtivas, a oferta de bens ou serviços é uma função crescente dos preços. E a natureza deste relacionamento (oferta x preço) tem forte influência dos custos envolvidos na produção. Desta forma, o fator custo merece uma análise mais detalhada, objeto de discussão dos tópicos a seguir.

4.3 CUSTOS NO TRANSPORTE AÉREO A análise da estrutura e formação dos custos no transporte aéreo tem três grandes objetivos:

• Identificação e estudo de condicionantes da oferta e seu impacto no custo dos serviços;

• Avaliação do desempenho relativo das empresas aéreas; • Geração de subsídios para estudos de regulamentação econômica.

4.3.1 Custos em empresas de transporte aéreo Os custos da operação aérea variam diretamente com a freqüência de vôo, tamanho da aeronave, natureza da operação e peso da carga paga e, da mesma forma que outros modais de transporte, podem ser classificados como:

• Custos diretos: aqueles relacionados diretamente com a função produtiva (o serviço de transportar), como: depreciação do equipamento de vôo; remuneração do


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capital; seguro; salários e gratificações do pessoal operacional; combustíveis e lubrificantes; manutenção; etc;

• Custos indiretos: são os incorridos em atividades meio (administração, vendas,

diretoria, etc), não relacionadas diretamente com a produção / operação. Os custos diretos, por sua vez, podem ser divididos em custos fixos e custos variáveis. A análise da estrutura de custos diretos em uma empresa de transporte aéreo permite identificar os seguintes custos variáveis e fixos: a) custos variáveis São os que acompanham a variação da freqüência de operações, sendo divididos em dois grupos: custos associados ao equipamento de vôo (aircraft related costs), e custos associados à receita de vôo (load and revenue costs). Aircraft related costs

• Combustível; • Tarifas de pouso; • Tarifas dos serviços de navegação aérea; • Parte variável dos serviços de engenharia e manutenção, como os pré-flight

engineering checks; • Serviços de apoio no solo (handling services): abastecimento, limpeza de bordo,

manuseio de bagagens e carga, etc; • Parte variável dos custos com a tripulação: traslados terrestres, hotéis, diárias, parte

variável do salário (esta dependendo da política salarial da empresa). Load and revenue costs

• Catering (a bordo); • Segurança contra atos ilícitos na aviação civil (security); • Seguro de passageiros e carga.

b) custos fixos Estes custos não variam com o número de operações, e incluem as seguintes despesas:

• Depreciação do equipamento de vôo; • Amortização de peças e equipamentos; • Seguro do equipamento de vôo; • Engenharia; • Bases operacionais próprias (pessoal, equipamento e instalações); • Catering (cozinha, pessoal); • Terminais de carga; • Vendas e marketing (inclusive o sistema de reservas); • Administração geral (pessoal, instalações, sistemas, etc).

4.3.2 Custos no transporte aéreo brasileiro Com o objetivo de gerar uma base de dados consistentes e estabelecer a referência de custos para os cálculos dos valores e reajustes das tarifas aéreas, o DAC, em conjunto com as operadoras, definiu um Plano de Contas das empresas aéreas, no qual os custos são divididos em três categorias: custos operacionais diretos, custos operacionais indiretos e despesas operacionais.


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a) custos operacionais diretos

• Tripulantes técnicos; • Comissários de bordo; • Combustível; • Depreciação do equipamento de vôo; • Manutenção e revisão; • Seguro de aviões; • Arrendamento de aviões; • Taxas de pouso; • Auxílio à navegação.

b) custos operacionais indiretos

• Organização terrestre; • Serviço ao passageiro; • Outras despesas.

c) despesas operacionais

• Despesas comerciais – passageiros; • Despesas comerciais – carga; • Despesas de administração.

Seguindo o Plano de Contas do DAC, a tabela a página a seguir apresenta os dados relativos à indústria doméstica e internacional brasileira no ano de 1999. Com estes dados de custeio o DAC elabora uma consolidação de custos, agregando em centros de custo despesas de mesma natureza (ex: custo com pessoal, presente nas contas tripulantes técnicos e comissários de bordo, entre outras, está agregado em “Encargos com Pessoal”). Na próxima tabela (8) está exposta a distribuição percentual desta consolidação para os últimos anos (período 1995 – 2000). Tabela 8 Custos operacionais no transporte aéreo brasileiro: 2000 (tráfego doméstico e internacional)

A) Discriminação B) R$ CUSTOS DIRETOS Tripulantes técnicos 422.353.350 Comissários de bordo 388.643.912 Combustível 938.769.556 Depreciação do equipamento de vôo 194.549.822 Manutenção e revisão 742.989.026 Seguro de aviões 14.302.500 Arrendamento de aviões 927.065.612 Taxas de pouso 173.580.872 Auxílio à navegação aérea 345.787.344 SOMA 4.148.041.994


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CUSTOS INDIRETOS Organização terrestre 576.910.496 Serviço ao passageiro 289.717.914 Outras despesas 4.419.156 SOMA 871.07.566 DESPESAS OPERACIONAIS Despesas comerciais – PAX 1.423.443.903 Despesas comerciais – carga 273.285.832 Despesas de administração 560.658.715 SOMA 2.257.388.450 TOTAL 7.276.478.010

Tabela 9 Planilha consolidada de custo (%) (tráfego doméstico e internacional)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 Encargos com pessoal 24,50 23,70 22,97 22,99 19,18 17,35 Câmbio 12,19 11,79 13,96 15,57 20,70 18,88 Combustível 13,02 13,75 14,27 12,96 13,01 17,49 Amortizações 0,26 0,29 0,38 0,32 0,42 0,27 Despesas comerciais 17,20 18,17 18,83 17,00 16,88 17,97 Despesas fiscais 0,63 0,66 0,73 0,68 0,92 1,14 Serviços públicos 1,47 1,65 1,96 2,51 2,84 2,63 Tarifas aeroportuárias 2,44 2,22 2,32 2,61 2,69 2,36 Tarifas com. e auxílio 4,60 4,37 4,45 4079 4,78 4,16 Despesas bancárias 0,19 0,16 0,03 0,08 0,05 0,04 IPC 3,20 3,32 3,26 3,26 2,65 1,98 Consumo Mat. Diversos 1,99 1,29 0,99 1,11 1,00 1,26 Deprec./ seguro aviões 5,52 5,64 3,06 2,77 2,75 2,84 Deprec, seguro, aluguel 2,16 2,00 1,85 1,83 1,81 1,60 Organização terrestre 3,92 3,69 3,67 3,84 4,03 4,54 Desp.direta PAX/carga 4,03 4,59 4,32 4,30 3,72 3,82 Serviços auxiliares 2,68 2,71 2,95 3,38 2,55 1,68 TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Observação = O centro de custo IPC inclui as despesas com diárias e despesas de viagem; consumo de vestuário profissional; desembaraço de aeronaves / PAX / carga; vôos improdutivos; contribuições e doações, despesas legais e judiciais, custo dos serviços prestados a terceiros. Os dados da tabela 8 indicam que, ao longo dos últimos anos, quatro centros de custo (encargos com pessoal, câmbio, combustível e despesas comerciais) são responsáveis por 70 % do custo total das empresas aéreas brasileiras. Os encargos com pessoal incluem todos os gastos com salários, honorários, encargos e contingências da legislação social (inclusive as contribuições previdenciárias). Estes encargos têm sido, historicamente, o principal custo incorrido na produção dos serviços aéreos, não só no caso brasileiro, mas também em praticamente todas as grandes empresas aéreas internacionais. Em 1999, este centro de custo passa a ser o de segundo


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maior peso para as empresa aéreas no Brasil devido ao impacto da alteração da política cambial ocorrida no país no início daquele ano (desvalorização do real). Já no ano 2000, os encargos com o pessoal apresentaram uma participação praticamente igual á dos gastos com combustível e despesas comerciais, principalmente pelo aumento do custo do combustível de aviação ocorrido neste exercício. Entre os vários fatores que explicam o porte destes custos no total está a pesada legislação trabalhista dos aeronautas (tripulantes técnicos e comissários de bordo), que resultam num elevado número de tripulações por aeronave (de modo a atender a todas as exigências legais), com os relativamente altos salários pagos aos profissionais do setor, devido a sua especialização. Há todavia, uma questão relevante a analisar, que implica significativo impacto nos custos com pessoal: a produtividade do insumo trabalho (mão-de-obra). Tradicionalmente, esta produtividade é medida através da relação entre uma medida de produção e o número de funcionários. A tabela (10) a seguir apresenta os valores de produtividade calculados para algumas empresas brasileiras (valores referentes ao ano 2000) e norte-americanas (valores de 1998). Tabela 10 Toneladas.km Oferecidas / funcionário

Empresa toneladas.km / Funcionário (000) TAM 320 Transbrasil 403 VARIG 333 VASP 267 Indústria brasileira 311 American 422 Delta 442 United 413 British Airways 424 KLM 450 Lufthansa 446

A produtividade do insumo trabalho no transporte aéreo depende de uma série de fatores, de natureza institucional (legislação trabalhista), gerencial (política de terceirização) e operacional (perfil da frota, etapa típica de vôo, etc). Os fatores operacionais, por sua vez, refletem o mercado no qual a empresa aérea atua. Desta forma, empresas majoritariamente internacionais tendem a ter melhores produtividades, pois operam com maiores aeronaves em etapas longas. Devido às diferenças entre cenários institucionais e características operacionais, a comparação e o estabelecimento de padrões relativos à produtividade do trabalho no transporte aéreo devem ser tratados com cuidado. Todavia, não se pode deixar de observar a sensível diferença entre as produtividades calculadas para as empresas brasileiras e as de suas congêneres européias e norte-americanas. Considerando as quatro maiores empresas nacionais (TAM, Transbrasil, VARIG e VASP), pode-se concluir que a média da produtividade do trabalho nelas (328.000 t.km / funcionário) é 75 % das médias das empresas estrangeiras expostas na Tabela 10. A dimensão relativa das indústrias consideradas (lembrando o Capítulo 1, a indústria brasileira de transporte aéreo é 20 vezes menor que a norte-americana), e o volume de operações domésticas no Brasil (com menores etapas de vôo e porte das aeronaves) são elementos decisivos nesta diferença. Há que se ressaltar também que o estágio de terceirização de serviços no transporte aéreo do hemisfério norte é muito mais adiantado e


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que o do Brasil, ou seja, as empresas brasileiras ainda executam uma série de serviços (exemplo: reservas, handling) que, no exterior, são realizados, predominantemente, por terceiros, reduzindo o impacto do encargo com pessoal próprio no custo de produção do serviço. Ao longo do período 1995 – 2000, o segundo maior centro de custo das empresas aéreas brasileiras foi composto por despesas comerciais (comissões pagas pelas empresas aéreas aos revendedores – agentes de viagem, propaganda, publicidade e promoção, além dos pagamentos aos representantes comerciais), que representam os chamados custos de distribuição. No Brasil, 75 % das receitas das empresas aéreas é gerada por terceiros – agências de viagem, representantes comerciais, etc que recebem uma porcentagem (9 %) do valor de cada passagem comercializada. Este centro de custo tende a ter sua participação reduzida, em função da disseminação da tecnologia do e-commerce. Segundo Doganis (2001), os custos de distribuição “tradicional” oscilam entre 17 e 18 % do total em empresas aéreas que operam no mercado internacional (ao longo do período coberto pela tabela 4.2 a participação das despesas comerciais também oscilou em torno destes valores). Todavia, com o uso intensivo da internet, Doganis estima que, com todas as vendas efetuadas através de Website próprio, estes custos podem ter uma redução da ordem de 63 %, apontando a forte tendência à redução de sua participação no custo total de produção do serviço. Combustível é também um importante centro de custo. Nos anos 70, era responsável por 25 % do custo total, participação que se reduziu para 13 % na segunda metade da década de noventa. A evolução da tecnologia aeronáutica, com aeronaves mais “energético-eficientes” (menor consumo por assento.km oferecido), e a redução do preço unitário do combustível (em moeda forte) resultaram na queda da ordem de 50 % na participação deste insumo no custo de produção do transporte aéreo. Todavia, no ano 2000, a elevação do preço do barril de petróleo no mercado internacional fez com que a tendência de redução na participação do combustível no custo total fosse revertida. No caso brasileiro há ainda os agravantes da desvalorização do Real frente à moeda norte-americana e, a partir de junho de 2000, pela retirada dos subsídios existentes no preço daquele derivado. Como resultado, o peso percentual do item combustível tem um aumento de 35 % (de 13,01 % em 1999 para 17,49 % no ano 2000), retornando aos níveis da década de 80 e contribuindo para o agravamento da atividade do transporte aéreo comercial no país. Finalmente, as despesas relativas a câmbio. Neste item estão incluídos todos os gastos em moeda estrangeira, como leasing, importação de peças e equipamentos para manutenção, etc. Após a mudança de política cambial ocorrida em janeiro de 1999, as despesas com o câmbio passaram a ser as de maior peso no custo de produção dos serviços aéreos no país. Mesmo em um cenário econômico favorável em termos de taxa de câmbio (como no início do Plano Real, mais especificamente o período 1994 – 96), estas despesas têm participação importante no custo de produção do serviço, pela característica da indústria nacional (frota constituída basicamente por aeronaves importadas, comercializadas através de leasing com agentes financeiros estrangeiros). 4.3.3 O “custo Brasil” no transporte aéreo O “custo Brasil”, denominação dada a um conjunto de fatores que onera o produto brasileiro e reduz sua competitividade internacional, tem presença marcante no transporte aéreo. Recente estudo desenvolvido pelo SNEA (2000) identificou e avaliou o impacto dos quatro grandes componentes do “custo Brasil”: a) carga tributária


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No transporte aéreo brasileiro a carga tributária corresponde a 34,8 % do preço da passagem, contra 7,5 % nos USA e uma média de 16 % na Europa. Destes 34,8 %, 12,62 % são tributos sobre custos, a saber:

• Importação de peças e equipamentos 0,30 % • ICMS sobre combustível 2,30 % • ICMS sobre compras 6,44 % • ATAERO (Adicional de tarifa aeroportuária) 2,60 % • Fundo Aeroviário sobre folha 0,60 % • CPMF 0,38 %

Embora não incidam sobre o custo das empresas aérea, mas oneram o usuário e constituem parte do “custo Brasil”, cabe discriminar a formação dos 22,18 % de impostos que incidem na receita:

• Fundo Aeroviário 2,43 % • ICMS sobre receita média 15,00 % • ISS 0,80 % • CPMF (Agências de turismo) 0,30 % • PIS 0,65 % • COFINS 3,00 %

b) imobilizado em peças de reposição (incluindo GTP) (GTP = grupo turbo – propulsor) Brasil = 10 % a 15 % do valor da frota USA = 0,5 % A diferença entre o comprometimento em estoques, no Brasil e nos USA, decorre do fato das empresas regulares terem uma frota composta por aeronaves importadas (demandando, portanto, a importação de peças para manutenção), e do tempo de importação destas peças, decorrente da política de importações praticada no país. c) custo de aquisição de aeronaves Na compra do veículo de transporte do modo aéreo, o “custo Brasil” incide na somatória de: maior preço unitário (pois, como a indústria é relativamente pequena, a demanda por aeronaves também é); maior taxa de juros e menor prazo de financiamento (estes dois fatores refletem o maior risco que o país tem para a comunidade financeira internacional). O exemplo a seguir, onde se compara o desembolso mensal referente à compra de um Boeing 737 por uma empresa brasileira com uma norte-americana, ilustra o impacto do “custo Brasil” nas despesas de capital. Custo de aquisição de um Boeing.737 Brasil US$ 32 milhões 2 anos de financiamento Juros = “libor” + 3,5 % Compromisso mensal de US$ 370.30 mil USA US$ 27 milhões (grandes encomendas) 20 anos de financiamento


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Juros = “libor” + 0,19 % Compromisso mensal de US$ 200.22 mil

d) custo do seguro (valor anual) Embora o país apresente um dos melhores desempenhos mundiais em termos de segurança de vôo, a posição relativa do Brasil no cenário econômico implica, entre outras conseqüências, o pagamento de um prêmio anual de seguro equivalente a 0,142 % do valor da frota, para as empresas nacionais, contra 0,093 % nos USA. 4.4 TRANSPORTE AÉREO: PRODUÇÃO 4.4.1 Medidas de produção no transporte aéreo Existem vários índices que podem medir a produção de transporte aéreo. Alguns destes são:

• Assentos.km Oferecidos (AKO) = principal medida de produção do setor, já discutida no Capítulo1;

• Toneladas.km Oferecidas (TKO) = medida de produção utilizada para o segmento de carga aérea;

• Passageiros.km transportados pagos (PKT) = produto do número transportado de passageiros que geraram receita pela distância voada;

• Etapa média de vôo (EMV) = relação entre a quilometragem de vôos que geraram receita e a quantidade destes vôos;

• Load-factor = relação entre PKT e AKO; • Break-even = é o load-factor necessário para atingir o equilíbrio entre receitas e o

custo de produção; A tabela a seguir apresenta os valores destes índices para a indústria brasileira no ano de 2001, segundo dados do DAC. Tabela 11 Transporte Aéreo Brasileiro: Medidas de Produção (2001)

Doméstico Internacional Total AKO (mil) 45.313.616 33.095.204 78.408.820 TKO (mil) 5.487.514.237 5.446.511.469 10.934.025.706 PKT (mil) 26.527.419 22.287.921 48.815.340 EMV (km) 609 2.904 781 Load – factor (%) 59 67 62

4.5 NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DA OFERTA 4.5.1 As LCC (Low cost carriers) A consolidação das empresas aéreas de baixo custo (low cost carriers) é um dos mais importantes acontecimentos na produção dos serviços de transporte aéreo. (Exercício sobre LCC) 4.5.2 Alianças


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Conceitualmente, uma aliança é um acordo de co-operação, onde duas ou mais organizações independentes se associam para desenvolver um projeto específico (projeto aqui entendido em sua expressão mais ampla, ou seja, de empreendimento), com duração determinada, permitindo aos seus integrantes compartilhar recursos e co-ordenar seus esforços de modo a obter resultados que não seriam possíveis para as organizações agindo isoladamente. A década de 90, particularmente a sua segunda metade, foi marcada, em todo o mundo, pela proliferação de alianças entre empresas dos mais diversos segmentos do setor produtivo, incluindo o transporte aéreo. Os principais motivos para este fenômeno foram: a globalização dos mercados; escassez crescente de recursos; rápida transformação e difusão tecnológica e a facilidade de acesso à informação, que tornaram os mercados mais competitivos, levando as empresas a adotarem novas estratégias de atuação. Uma destas estratégias e a prática de alianças. Uma aliança de sucesso obtém redução dos custos operacionais (pelo compartilhamento de recursos), e ganhos associados a economias de densidade (aumento do mercado servido) e de escopo (em virtude da união e fortalecimento das “especialidades” de cada membro da aliança). Deve-se ressaltar, todavia, que a ocorrência de alianças entre empresas aéreas pode ser constatada muito antes do atual período de “boom” desta prática. Estas “antigas alianças” eram voltadas basicamente para aspectos operacionais, como a reciprocidade dos serviços de manutenção ou de apoio nos aeroportos (handling services) entre duas empresas internacionais (cada empresa prestando, em sua base / país, os serviços para a congênere), ou mesmo a execução compartilhada da manutenção de um determinado tipo de aeronave. Pode-se identificar ainda uma série de acordos comerciais que tipificam, atualmente, alianças entre empresas aéreas, como o endosso de bilhete de passagem, ou os acordos pró-rata, que definem o pagamento entre duas empresas quando o usuário viaja parcialmente em cada uma, em função de seu destino. Também datam da era pré-alianças alguns acordos mais complexos, como o code-sharing. Nestes acordos, um mesmo vôo (aeronave) é compartilhado entre duas empresas, através da divisão dos assentos disponíveis entre elas, mas mantendo-se os números dos vôos das duas empresas, ou seja, a comercialização e o marketing permanecem independentes. Estes acordos caracterizam um tipo de aliança, que pode ser definido como aliança comercial. Já no atual cenário econômico, as alianças entre empresas aéreas transcendem esta dimensão, caracterizando-se como aliança estratégica. Numa aliança estratégia, as empresas aéreas combinam seus recursos na busca de um ou mais objetivos negociais. A oferta combinada de um mesmo tipo de serviço, o compartilhamento de facilidades em terminais de passageiros, aeronaves, pessoal, direitos de tráfego e mesmo capital são típicos destas alianças. Em alguns casos, as alianças estratégicas podem incluir cessões de direito que tipificam uma franquia. Pode-se então estabelecer a seguinte associação entre tipos de aliança e natureza dos acordos entre as empresas aéreas: Alianças comerciais

• Tarifas interline / pró-rata; • Uso comum de equipamentos e serviços de rampa; • Programas de fidelidade; • Operações code-sharing; • Bloqueio de assentos; • Unificação dos sistemas de vendas e bilhetagem; • Coordenação conjunta scheduling – capacidade; • Compartilhamento das estruturas de engenharia; • Compartilhamento de vôos.


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Alianças estratégias

• Franquias (permuta / cessão de direitos de tráfego); • Unificação da marca; • Compartilhamento de risco em novas operações / mercados; • Fusão.

As alianças no transporte aéreo também têm uma dimensão espacial, caracterizada por alianças rota-específicas, regionais ou globais, sendo que uma mesma empresa aérea pode manter, simultaneamente, os três tipos de aliança. Uma empresa pode manter uma aliança com uma congênere que seja rota-específica, isto é, as empresas se unem unicamente em relação à operação de uma rota, sendo uma aliança comercial. As alianças regionais são de uma escala muito maior, e compreendem acordos comerciais sobre um conjunto de rotas que cobre uma determinada região ou país. Há ainda as alianças globais, que são as mais significativas em termos de expansão da rede de serviços. Estas alianças, também de natureza comercial, procuram obter vantagens mercadológicas decorrentes da redução de custo, e das economias de escopo e de densidade, e são produto da associação de empresas aéreas de diferentes continentes. Para ilustrar o impacto das alianças globais, a tabela a seguir apresenta os principais dados relativos às quatro maiores alianças globais vigentes em julho do ano 2000 (Doganis, 2001). A política de alianças entre empresas aéreas disseminou-se devido ao significativo impacto mercadológico, que pode ser resumido como:

• Formação de uma rede ampla e interconectada de rotas, com a oferta de “todos” os destinos;

• Domínio do mercado nos principais hubs; • Aumento da competitividade pela possibilidade de alteração de horários, freqüências

e redução nos custos; • Aumento dos canais e pontos de distribuição; • Possibilidade de maximização dos benefícios de publicidade em larga escala; • Possibilidade de oferta de um serviço com padrão uniforme em redes de grande

porte; • Ganhos de fidelidade dos usuários.

As alianças, todavia, apresentam aspectos controversos e restritivos, que podem ser definidos como:

• Possibilidade de redução da competição em determinados mercados, com riscos de formação de monopólio;

• Possibilidade de by-pass sobre barreiras regulatórias, em especial no tráfego internacional, regido por acordos bilaterais, onde uma aliança pode estabelecer direitos de tráfego não previstos nos acordos vigentes.

Estes dois aspectos têm merecido grande atenção das autoridades aeronáuticas, que vêm estabelecendo normas e procedimentos para a aprovação de alianças, principalmente no caso de fusões. Tabela 12 Alianças Globais em Julho de 2000


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Aliança Global Empresa aérea Receita (US$bi)

Frota Efetivo Pax (milhões)

Star Alliance United Airlines 70 1.885 262.000 293 Lufthansa SAS Air Canada Thai VARIG Air New Zeland Ansett All Nippon Singapore Mexicana Austrian British Midland Oneworld American 50 1.460 232.000 199 British Airways Qantas Cathay Pacific Iberia Finnair Lan Chile Aer Lingus Wings Northwest 25 924 127.000 117 KLM Continental Delta/Air France Delta 23 864 132.000 151 Air France Aeroméxico

5 - GERENCIAMENTO DA RECEITA 5.1 COMPOSIÇÃO DA RECEITA EM EMPRESAS AÉREAS As receitas operacionais de uma empresa aérea podem ser geradas por quatro fontes principais: passageiros; fretamento de vôo; carga aérea e mala postal. Adicionalmente, como qualquer outra empresa, podem ser geradas receitas não operacionais, como as de natureza financeira ou mesmo a prestação de serviços (exemplos: aluguel de simuladores, serviços de manutenção para empresas congêneres).


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Na Tabela 13 estão expostas as composições da receita das empresas aéreas regulares brasileiras, para o período 1996 – 2000, de acordo com dados do DAC (2000). Tabela 13

Composição da receita nas empresas brasileiras (%) Linhas domésticas e internacionais

ÍTENS 1996 1997 1998 1999 2000

Passagens 77,5 80,8 81,3 82,6 83,5

Fretamentos 5,3 3,7 4,0 3,3 3,5

Correios 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6

Carga 15,6 14,2 13,4 13,1 12,2

Outros 0,9 0,7 0,6 0,4 0,2

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Linhas domésticas

ÍTENS 1996 1997 1998 1999 2000

Passagens 78,6 81,7 81,4 83,7 85,2

Fretamentos 6,3 4,4 5,4 5,2 5,3

Correios 0,8 0,8 0,7 0,7 0,8

Carga 12,8 11,8 11,3 9,7 8,5

Outros 1,5 1,3 1,1 0,7 0,3

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Linhas internacionais

ÍTENS 1996 1997 1998 1999 2000

Passagens 76,1 79,6 81,2 81,0 80,8

Fretamentos 3,9 2,7 2,1 0,6 0,5

Correios 0,5 0,4 0,4 0,5 0,4

Carga 19,5 17,3 16,4 18,0 18,3

Outros 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


15

Como se observa, mais de 80 % da receita das empresas brasileiras é gerada pela venda de passagens, cuja participação cresce continuamente no período. Se forem somadas as porcentagens da receita gerada pelas passagens e pelos fretamentos, tem-se valores praticamente constantes nos últimos três anos, da ordem de 85 % para o agregado (doméstico mais internacional), 90 % para o segmento doméstico e 80 % para o internacional, onde a participação dos fretamentos na receita das operadoras, nos últimos dois anos, tem sido de muito pouca representatividade. È interessante notar que a participação dos fretamentos na receita vem caindo ao longo de todo o período, tanto para as linhas domésticas como para as internacionais, o que sugere uma migração da demanda, dos serviços não-regulares (fretamentos) para os regulares (passagens), justificável pela disputa tarifária que caracterizou o mercado no período, reduzindo a atratividade dos vôos não regulares. A carga aérea, por outro lado, apresentou, ao longo do todo o período 1996 – 2000, uma participação decrescente no total das receitas das operadoras, fato que pode ser explicado pelas dificuldades decorrentes do cenário econômico mundial (e seus reflexos no Brasil), a partir de 1997. Ressalte-se, todavia, que nos últimos dois anos do período, houve um aumento da participação destas receitas no segmento internacional, onde, aliás, a carga aérea tem um peso muito maior (18 % do total, na média do período, contra 10 % no caso doméstico). Uma avaliação mais detida dos dados da tabela 5.1 sugere que este aumento seja muito mais conseqüência da retração das receitas geradas pelo transporte de passageiros – em especial os fretamentos, que reduziram sua participação drasticamente a partir de 1999, do que resultado do crescimento do tráfego de carga aérea internacional. É importante também observar que a redução da participação das receitas de carga no total das empresas aéreas brasileiras pode estar levando a uma ociosidade dos porões das aeronaves, gerando um potencial de oferta que requer um estudo mais detalhado. 5.2 YIELD Além do estudo de sua estrutura e composição, o yield é um parâmetro que recebe especial atenção na análise das receitas em empresas de transporte aéreo. O termo yield significa receita unitária, expressa no transporte aéreo em termos de unidades monetárias por passageiro.km pago. O yield é uma das medidas mais importantes da indústria, não apenas como indicador de performance econômica das operadoras, mas também como elemento básico na análise de viabilidade econômica dos serviços de transporte aéreo, uma vez que o ponto de equilíbrio de uma operação (break-even) se relaciona com o yield e o custo unitário através de:

break-even = custo unitário / yield Nesta relação, o custo unitário é expresso em termos de unidades monetárias por assento.km oferecido; o yield como unidades monetárias por passageiro.km pago; e o break-even como a porcentagem dos assentos oferecidos que deve ser ocupada para que o serviço cubra seus custos de produção. A tabela a seguir apresenta os valores recentes do yield na indústria brasileira de transporte aéreo regular, por segmento de tráfego, segundo os dados do DAC. Tabela 14 Yield (R$) na indústria brasileira de transporte aéreo

1998 1999 2000 Doméstico 0,1761 0,2264 0,2540 Internacional 0,1106 0,1571 0,1579 Total 0,1356 0,1915 0,2064


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O aumento do yield no transporte aéreo brasileiro não acompanhou o verificado em outros países, e é contrário à tendência (já observada) de redução na indústria mundial. A referida redução do yield decorre de dois fatos simultâneos: o aumento da concorrência no setor, principalmente a partir da desregulamentação do mercado norte-americano, resultando na redução das tarifas; e da evolução da demanda que, excetuando períodos atípicos (como o da guerra do Golfo, no início dos anos 90), vem apresentado um crescimento contínuo. Já no Brasil, a concorrência no transporte aéreo é uma experiência muito recente (pode-se afirmar que, apenas após a expansão da TAM, no início dos anos noventa, é que começou a experimentar alguma concorrência, restrita a determinados mercados), não havendo reflexos significativos nos níveis tarifários, situação que deve ser alterada com a consolidação da empresa Gol, em andamento. Do lado da demanda, a evolução observada após a estabilização da economia decorrente do Plano Real foi truncada pelos problemas cambiais ocorridos no país a partir de 1999. Assim, o yield no transporte aéreo brasileiro apresenta um comportamento distinto do observado no cenário externo, e as incertezas de natureza econômica e institucional que atualmente caracterizam o setor impedem uma avaliação consistente da evolução deste parâmetro. 5.3 GERENCIAMENTO DA RECEITA O gerenciamento da receita (Revenue Management) em empresas de transporte aéreo passou a receber mais atenção e um tratamento mais “científico” após o “Deregulation Act” (1978 – USA), em razão da fortíssima concorrência que então se iniciou entre as operadoras. As primeiras técnicas foram desenvolvidas pela American Airlines (com o nome de yield management) e pela empresa Delta Airlines (com o nome de revenue management), em ambos os casos com o objetivo de maximizar a receita da operadora. O gerenciamento da receita em empresas de transporte aéreo se baseia em quatro componentes principais, segundo Botimer (1996): 0) Substituição da prática do preço único por preços discriminados – estruturas de tarifas

com descontos; 1) Diferenciação de produtos, com a imposição de restrições de compras; 2) Controle do estoque de assentos, estabelecendo limites ao número de assentos

disponíveis aos consumidores das tarifas mais baratas; e 3) “Overbooking”: prática do aumento virtual da capacidade (assentos) de uma aeronave,

no sistema de reservas. 5.4 PREÇOS DISCRIMINADOS Para compreender as estratégias de preços discriminados, em primeiro lugar deve-se esclarecer a distinção entre os conceitos de diferenciação de produtos e de preços discriminados: A diferenciação de produto diz respeito aos atributos intrínsecos ao serviço, e será analisada, em detalhes, no próximo item deste Capítulo. Já a discriminação de preços trata da imposição, aos consumidores, de mark-ups (montantes positivos ou negativos) sobre o preço de forma a gerar um diferencial em relação ao custo marginal do produto ou serviço prestado. Assim, estas estratégias aproveitam a “propensão a pagar” alta de alguns segmentos da demanda para gerar mais receitas. Em outras palavras, a estratégia de preços discriminados é um tipo de estratégia utilizada em vários mercados, com o objetivo básico de capturar o excedente do consumidor e converte-lo em lucro adicional para a empresa. As estratégias de discriminação de preço se baseiam no fato de que a demanda por um bem ou serviço raramente tem estrutura uniforme, mas é composta por segmentos de


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consumidores com distintas sensibilidades em relação ao preço. Assim, preços diferentes são cobrados por uma quantidade igual a clientes diferentes ou por uma quantidade diferente aos mesmos clientes. Isto pode ser feito ou utilizando-se o mesmo produto, ou em concomitância com alterações no mesmo (algum grau de diferenciação de produto). O que caracteriza uma estratégia de preços discriminados é a operação multimercado, dado que a empresa tem que segmentar sua demanda, problema que não existe quando ela emprega uma estratégia tradicional de preços uniformes, onde todos os segmentos são tratados de forma homogênea. 5.4.1 Implantação de estratégias de discriminação de preços As estratégias de discriminação de preços não são aplicáveis a qualquer mercado. Em ambientes próximos da concorrência perfeita as empresas são “tomadoras de preço”, não possuindo capacidade para gerar estratégias de preço (pelo poder do mercado nestes ambientes). Há, portanto, algumas condições (necessárias) para a utilização de preços discriminados, que podem ser traduzidas em três “habilidades” da empresa aérea:

0) Poder de mercado: Habilidade para estabelecer o preço acima do custo marginal sem incorrer em prejuízos; em termos gerais trata da capacidade estratégica ativa da empresa em relação à variável preço.

1) Conhecimento da disposição a pagar do consumidor: Habilidade para identificar

aqueles clientes que desejam pagar mais e os que desejam pagar menos pelo bem ou serviço.

2) Habilidade para prevenir ou limitar as revendas: Significa impedir que os clientes

que podem e desejam pagar mais adquiram o produto por preços cobrados aos clientes que desejam pagar menos. Trata-se, portanto, de impedir o fenômeno de “arbitragem do mercado”, ou seja, o intercâmbio entre segmentos de consumidores que comprometa toda a estratégia de discriminação adotada (em mercados com arbitragem perfeita há a tendência a restauração do preço uniforme).

Em termos práticos, além das “habilidades” anteriormente descritas, a implantação de uma estrutura de preços discriminados por uma empresa aérea deve considerar as seguintes regras: • Mercado: Preço compatível com as sensibilidades dos vários segmentos de usuários. • Flexibilidade: Possibilidade de resposta rápida às mudanças na política de preços da

concorrência. • Separação: Desencorajar segmentos menos sensíveis ao preço a buscar vantagem nas

tarifas mais baixas. • Compreensibilidade: Política inteligível tanto para os distribuidores (agências de

viagem) como para os usuários. • Gerenciabilidade: Os sistemas de reserva e demais sistemas automatizados voltados à

operação e comercialização devem ser capazes de gerenciar a estrutura de preços discriminados estabelecida.

• Digressividade: Os níveis de preço devem encorajar os usuários a buscarem as

categorias tarifárias mais altas.


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A materialização efetiva de uma estrutura de preços discriminados pode se dar de três formas distintas:

0) Discriminação de preços de primeiro grau Neste caso as empresas conseguem cobrar de cada cliente o que ele está disposto a pagar (o chamado preço de reserva). Esta forma requer a identificação individual perfeita dos consumidores, o que é muitas vezes inviável ou mesmo impossível; 1) Discriminação de preços de segundo grau Neste caso as empresas identificam os clientes de acordo com hábitos e comportamentos de compra, como em função da quantidade consumida ou sua disposição a pagar pelo serviço. É uma forma de auto-seleção dos consumidores em termos de qual faixa de preço estarão situados. Este tipo de discriminação de preços é o mais encontrado em empresas aéreas; 2) Discriminação de preços de terceiro grau Também conhecida como index sorting, é a seleção de acordo com atributos dos segmentos de mercado definidos a priori pela empresa (exemplo: estudantes, idosos, etc). Em tese, promove uma segmentação de acordo com a disposição a pagar, bastando que o usuário comprove qual o grupo que pertence para que seja enquadrado no respectivo preço.

5.5 DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS A diferenciação de produtos se refere aos atributos percebidos intrínsecos do que se está vendendo, no caso, o serviço de transporte aéreo. Uma descrição precisa da diferenciação de produtos no transporte aéreo é dada por Belobaba (1987): “Embora tanto o serviço do transporte aéreo básico, bem como as comodidades do serviço de bordo oferecidas para todos os passageiros na classe econômica sejam idênticas, as condições de compra e a flexibilidade de viagem podem ser substancialmente diferentes”. A necessidade da diferenciação de produtos relaciona-se à imposição das duas condições do conceito de discriminação de preços que tratam da perfeita segmentação do mercado: (1) habilidade para identificar os segmentos; e (2) habilidade de se evitar a revenda. Trata-se de uma ferramenta de viabilização de uma estratégia competitiva, e não uma estratégia competitiva em si. A diferenciação de produtos para os passageiros de uma mesma classe, procedimento típico do gerenciamento de receitas, torna-se crucial pelo fato de que a discriminação de preços típica do transporte aéreo é de segundo grau. Como este tipo de discriminação de preços é uma forma de auto-seleção dos consumidores, há que se definir atributos do produto, tendo por base características exógenas dos clientes observadas ex-ante, que permitam um comportamento ex-post da demanda (a auto-seleção). Assim, deve ser determinado algum atributo endógeno inerente ao produto, que permita a segmentação pela própria demanda. Tem-se então que a principal função da diferenciação de produtos é a geração de atributos endógenos que dêem base para a correta classificação por segmento através da auto-seleção. Do conceito de diferenciação de produtos, surgem “estruturas de produtos diferenciados”, definidas como sendo todo o conjunto de produtos adotados por uma companhia em seus vôos, determinado pela política de vendas da empresa. Para cada item da estrutura de produtos, há a respectiva tarifa, (ou produto tarifário). Em geral, a diferenciação promovida pelos atributos endógenos diz respeito às restrições impostas aos produtos tarifários de menor preço, em comparação com a total flexibilidade de produtos de maior preço. A necessidade de se comprar com a antecedência, a de permanecer uma noite de sábado no destino, ou a de não ser ressarcido em caso de no-show (não


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comparecimento), são restrições tipicamente impostas nos produtos tarifários de baixo preço. A tabela a seguir apresenta algumas destas restrições: Tabela 15 Restrições típicas na diferenciação de produtos

Tipo de restrição Mecanismo Reserva Emissão do bilhete no máximo em 24 horas a partir da reserva,

com direito a uma prorrogação (que não inclua a data do vôo). Prazo de compra Escalonamento dos descontos em função do tempo de

antecedência da compra – em geral 21, 14 e 7 dias antes da data do vôo.

Compra casada Passagens ida-e-volta com períodos de estadia (mínimo e máximo) definidos mais baratas que os trechos isolados.

Restituição Tarifas com desconto sem direto a restituição no caso de no-show

Data de retorno Obrigatoriedade de permanência mínima no destino. Exemplo: se o usuário retorna num domingo (permanecendo até sábado no destino), a tarifa é menor.

Espera de vaga Bilhete sem direito à reserva de assentos, devendo o usuário ficar no aeroporto à espera de um assento disponível na aeronave. São chamadas tarifas stand by

Temporada Também conhecidas como tarifas sazonais, têm direito de embarque restrito a certos períodos do ano. O usuário que compra um bilhete de “baixa temporada” não pode utiliza-lo em períodos de alta temporada (geralmente de 15 de junho até 15 de setembro e de 15 de novembro a 15 de fevereiro).

As restrições inerentes aos produtos tarifários das empresas são, assim, formas de geração de diferenciação de produtos e de estímulo da auto-seleção em segmentos por parte da demanda. Deve-se ressaltar, todavia, que estas restrições têm impacto na função utilidade do consumidor, pois a demanda de cada segmento é influenciada negativamente pela imposição de qualquer tipo de restrição, dado que o valor percebido do produto cai, reduzindo também a disposição a pagar para todas as quantidades demandadas possíveis. 5.6 CONTROLE DO ESTOQUE DE ASSENTOS (CEA) O controle de estoque de assentos (CEA) é a prática de se administrar a disponibilidade de assentos a serem vendidos a diferentes níveis tarifários para os passageiros que desejam viajar por um itinerário em particular, oferecendo disponibilidades diferentes a passageiros com itinerários distintos, todos os quais terão que utilizar um estoque comum de assentos, a bordo de um vôo futuro. O CEA é o ponto central do gerenciamento de receitas, pois é através dele – CEA que as empresas estabelecem os níveis de estoque comum de assentos para as diversas tarifas e/ou condições de comercialização praticadas. O algoritmo de manejo do problema do CEA mais conhecido na literatura é a chamada regra de Littlewood (também conhecido como modelo das receitas marginais esperadas). O seu desenvolvimento parte do problema de otimização da firma, em uma discriminação de preços seguindo critérios probabilísticos. Todo CEA, bem como diversas tarefas associadas ao gerenciamento de receitas em uma empresa de transporte aéreo, é feito através de um CRS – Computer Reservation System.


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Os CRS desempenham um papel fundamental no processo de gestão de uma empresa aérea, em especial na questão da receita. 5.6.1 Arquitetura e funcionamento dos CRS´s Um CRS é um sistema integrado de informações, cuja arquitetura pode ser dividida em três níveis, como ilustra a figura 1: o primeiro nível (I) é constituído por computadores que gerenciam os assentos (ou outros serviços) disponibilizados para comercialização pelas empresas aéreas; o segundo nível (II) é o “núcleo” do CRS, onde todas as informações sobre vôos, tarifas, formas de pagamento, etc são gerenciadas. As funções que podem ser desenvolvidas neste nível serão descritas no próximo item; e o terceiro nível (III) é a interface com os pontos de distribuição (exemplo: terminais das agências de viagem, que são freqüentemente fornecidos pelo próprio gestor do CRS). Figura 1 CRS: arquitetura básica do sistema

CRS

------------------------

------------------------

------------------------

TERMINALS AT TRAVEL AGENTS(often supplied by the CRS)

I

II

III

Os CRS´s comunicam-se com os sistemas de reserva de cada empresa aérea para obter as decisões de alocação. Um ponto de distribuição (agência de viagens) realiza a reserva para um itinerário mandando uma comunicação para o CRS ao qual o ponto de distribuição está ligado. O CRS, por sua vez, notifica o host do sistema de reservas interno de cada empresa envolvida no itinerário (estas transações são pagas). Se o host do sistema de reservas da empresa aérea “fechar” uma classe de reservas (devido à lotação dos assentos disponíveis, por exemplo), é transmitido um sinal de notificação para os CRS´s externos. Tal procedimento também é utilizado no caso de alterações na configuração de classes de reserva. 5.6.2 Funções de um CRS A) Acesso aos schedules e disponibilidades

0) Disponibiliza as alternativas, de empresas associadas ao CRS, para o serviço solicitado

1) Número de assentos disponíveis, por classe B) Reserva

0) Bloqueio da vaga 1) Reserva de assento

C) Tarifação e bilhetagem

0) Alternativas de preço 1) Cálculo automático de tarifas 2) Emissão do bilhete de passagem


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D) Apoio ao agente de viagem

0) Treinamento 1) Acompanhamento de vendas 2) Contabilidade 3) Banco de dados – perfil do usuário

E) Serviços complementares

Informações gerais (exemplo : limite de bagagem) 0) Informações turísticas 1) Reserva de hotel 2) Aluguel de veículo 3) Reserva / venda de serviços transfer aeroporto – hotel - aeroporto 4) Reserva / venda de pacotes turísticos no destino 5) Reserva / venda de bilhetes para parques temáticos, espetáculos teatrais, etc 6) Venda de seguro-saúde 7) Reserva / venda de outros serviços de transporte

F) Outros serviços

0) Informações financeiras (exemplo : câmbio) 1) E-mail

G) Interface com outros sistemas

0) Bancos 1) Cartões de Crédito 2) Sistemas de contabilidade

5.7 OVERBOOKING 5.7.1 Controle da demanda Para a compreensão do problema de controle da demanda, especialmente do overbooking, alguns conceitos associados à ocupação de um vôo serão apresentados a seguir: Quando um vôo decola, isto é, ao se iniciar efetivamente o serviço de transporte, dois riscos que têm impacto na receita auferida devem ser considerados:

0) Decolagem com assentos vazios (Spoilage): decorre da decisão de não reduzir o valor da tarifa ao longo do período de reserva (Figura 2 - A);

1) Demanda maior que a capacidade (Spill) quando a lotação total da aeronave é atingida pelas reservas bem antes da data do vôo e se encerra o processo de reserva. Embora o vôo decole lotado, há perda de clientes dispostos a pagar mais; como conseqüência, o yield da operação é inferior ao ótimo e há ainda uma perda potencial de mercado em razão do não atendimento de clientes (Figura 2 - B).

Em ambos os casos a receita total obtida é inferior ao potencial máximo da operação.


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Figura 2 Riscos conflitantes: Spoilage (A) e Spill (B)

assentosvazios

Data doVôo

(A)

Reservas

capacidade

Tempo

Reservas

(B)

Data doVôo

Tempo

capacidade

Analisando-se apenas o caso em que, no período de reserva, todos os assentos foram reservados, há também dois riscos que afetam a receita potencial da operação, e são decorrentes da decisão de se encerrar (ou não) o processo da reserva:

0) O processo de reserva é encerrado. Se ocorrer, no embarque do vôo, passageiros No-Show, haverá Spoilage (Figura 3 – A);

1) Continua-se com o processo de reserva. Se não ocorrer, no embarque do vôo, passageiros No-Show em quantidade igual ao excesso de reserva, parte dos usuários não poderá embarcar, pela falta de assentos. Esta situação define o risco de negativa de acesso que, na prática, é conhecido como Overbooking (Figura 3 – B).

O overbooking ocasional é a materialização do Spill; já o overbooking sistemático é um reflexo de ineficiência dos processos de planejamento e alocação da frota de aeronaves


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(fleet planning & assignment), pois se concretiza um constante desequilíbrio entre a capacidade oferecida e a demanda. A revisão do todo o processo de planejamento, começando com uma ampla pesquisa junto ao mercado (para obter o perfil real e os desejos de viagem do usuário), é o procedimento recomendado nestes casos. Figura 3

Riscos conflitantes: Spoilage (A) e Overbooking (B)

Reservas

(A)

capacidadeassentosvazios

TempoData doVôo

Overbooking

Data doVôo

(B)

Reservas

capacidade

Tempo

5.7.2 Overbooking A prática do overbooking no planejamento de uma empresa aérea implica dispor, para venda, um número de assentos maior do que o existente, para compensar os efeitos dos cancelamentos e no-shows. Esta prática reduz o risco de capacidade disponível não comercializada e auxilia na obtenção da receita máxima. Adicionalmente, permite que um número maior de usuários possa reservar o serviço como sua primeira opção, importante ferramenta de marketing da operadora.


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Há duas formas de se abordar o problema do overbooking e sua relação com a alocação de capacidade às diferentes formas tarifárias:

0) A capacidade real é dividia entre as diversas categorias tarifárias (com auxílio de algoritmos de CEA, por exemplo) e os limites de overbooking são estabelecidos para cada uma das categorias; ou

1) Determina-se um limite de overbooking para a capacidade real e a “capacidade” resultante é dividida entre as categorias tarifárias.

Embora a primeira alternativa seja teoricamente mais robusta, as empresas aéreas utilizam mais intensivamente a segunda, por sua simplicidade e menor custo. Um processo de overbooking planejado, isto é, comercialização de capacidade superior à real, busca balancear os riscos de spoilage e negativa de acesso. O custo de spoilage é a receita perdida pela não venda de um assento. Já o custo da negativa de acesso envolve um valor financeiro (a compensação paga pela operadora ao usuário) e um custo indireto de difícil avaliação: o prejuízo para a imagem da empresa aérea. No Brasil, o DAC estabeleceu, em conjunto com as empresas aéreas e com base no Código Brasileiro de Aeronáutica, um Plano de Contingência que prevê os seguintes procedimentos no caso de overbooking:

0) Se um passageiro for preterido em algum vôo de uma empresa aérea regular, esta é obrigada a acomodar o passageiro em outro vôo, da própria empresa ou de congênere, dentro de um prazo de 4 horas, contadas a partir da hora do vôo do qual o usuário foi preterido; e ainda o usuário terá direito a um crédito compensatório (trechos até 1.100Km e superior a 1.100 Km), que poderão ser substituídos por passagens ou outros benefícios de comum acordo com o passageiro.;

1) Se o passageiro aceitar viajar em outro vôo no mesmo dia (após as 4 horas de

prazo), ou no dia seguinte, a empresa tem que lhe proporcionar todas as facilidade como refeições, telefonemas, transporte de e para o aeroporto e acomodação (se for o caso), além de um crédito compensatório (trechos até 1.100Km e superior a 1.100 Km), que poderão ser substituídos por passagens ou outros benefícios de comum acordo com o passageiro;

2) O crédito compensatório terá validade de um ano, será corrigido pelo DES (Direito

Especial de Saque), conforme divulgado pelo Banco Central do Brasil, e não poderá, em hipótese alguma, ser superior ao valor pago pelo trecho.

Como se pode notar, é extremamente difícil estimar mesmo a parcela financeira do custo da negativa de acesso, pela diversidade de casos, sendo que apenas esta parcela pode atingir valores significativos. OBS: Existem ainda outras explicações e cálculos envolvendo o Overbooking que, no entanto, não serão abordadas nesta apostila.

REFERÊNCIAS Belobaba, P. (1987) Airline yield management: an overview of seat inventory control Transportation Science, vol. 21, no. 2.


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Daudel, S & Vialle, G. (1993) Yield management: applications to air transport and other service industries. Institute du Transport Aérien – ITA, Paris, France. Departamento de Aviação Civil (1999) Anuário do transporte aéreo, Volume II – dados econômicos. DAC, Rio de Janeiro. Doganis, R. (2001) The airline business in the 21st century. 1st edition, Routledge, London. Oliveira, A.V.M.; Muller, C. & Faleiros, A . C. (1998) Diferenciação versus preço único: comparação de estratégias das companhias aéreas. Anais do XII Congresso da ANPET. Swan, W.M. (1998) Spill modeling for airlines WCTR Conference, Antwerp, Belgium. www.iata.org

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APOSTILA PARTE 2

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